Hit refresh– לגלות מחדש את נשמתה של מיקרוסופט ולדמיין עתיד טוב יותר לכולנו / סאטיה נאדלה

המלצה של סא"ל דודו גילעד - רע"ן אסטרטגיה באגף התקשוב

"קראתי בעניין את הספר של סאטייה מנכ"ל מייקרוסופט.

בדר"כ אינני חובב הז'אנר הזה שבו מנהלים כותבים על עצמם. אבל הספר הזה מעט שונה.

סאטייה משתף במחשבות שלו ובדרך שבה בחר להוביל את מייקרוסופט לשינוי. האוטנתיות שבו ריתקה אותי.

בחרתי לשתף במספר ציטוטים מתוך הספר בהקשר של בניית תרבות, צוות ומנהיגות. זה לא תקציר! הספר מכיל גם את סיפורו האישי ואיך חוויותיו עיצבו אותו כמנהל וכמובן לא מעט עיסוק בטכנולוגיה והכיוונים שהוא רואה בתחום זה.

קריאה מועילה!"

דודו גילעד



ציטוטים נבחרים מתוך הספר / דודו גילעד


בניית צוות

· "אמרתי להם שאם אנחנו מקדישים כל כך הרבה זמן לעבודה, העבודה שלנו חייבת להיות בעלת משמעות".

· "בסוף אותו היום כולנו הבנו דבר אחד: אף מנהל יחיד, אף קבוצה יחידה ואף מנכ"ל יחיד לא יהיו גיבורי הלידה מחדש של מיקרוסופט".

· "אני אוהב לחשוב על צוות הניהול הבכיר כמעין לגיון של גיבורי על, שבו כל מנהיג מביא עימו את כוח העל הייחודי שלו ורוצה לתרום אותו לטובת הכלל".


מנהיגות

· "שינוי המתחולל היום בי ובחברה שלנו, ואשר מונע מתוך תחושה של אמפתיה ורצון להעצים אחרים... אנחנו בעסקי ההעצמה... אנחנו במיטבנו כשאנחנו עוזרים לאנשים ולארגונים שלהם להשיג יותר".

· "כל אדם, כל ארגון ואפילו כל חברה מגיעים לרגע שבו עליהם להקיש refresh – להתמלא באנרגיות חדשות, להתחדש, לשנות את מסגרת החשיבה ולחשוב מחדש על המטרה שלהם".

· "מנהיג מוכרח לזהות את ההזדמנויות החיצוניות ואת היכולת והתרבות הפנימיות – ואת כל הקשרים שבניהן – ולהגיב להן לפני שהן נעשות ברורות לעיני כל".

· "(כל מנהל צריך לשאול את עצמו) למה מיקרוסופט קיימת? ולמה אני קיים בתפקיד החדש הזה?"

· "גם אני סיימתי את הנאום שלי בקריאה לפעולה... ביקשתי מהעובדים לזהות את השאיפות העמוקות ביותר שלהם ולמצוא דרך לחבר בינן לבין החזון והתרבות החדשה שלנו".

· "מה הציפייה ממנהל כמנהיג?

  1. הדרישה הראשונה היא לספק לאנשים שלך בהירות.

  2. אם אתם מנהלים בחברה הזאת העבודה שלכם היא למצוא את השושנים בין ערימות הגללים.

  3. תפסיקו לראות את כל הדברים הקשים ותתחילו לראות דברים נהדרים ולעזור לאחרים לראות אותם. המכשולים אמיתיים והם תמיד ילוו אותנו, אבל מנהיגים צריכים להיות אלופים בהתגברות על מכשולים. הם אלה שגורמים לדברים לקרות.

  4. מנהלים לוקחים את הרעש הפנימי ואת הרעש החיצוני ומזקקים מתוכם מסר.

  5. מנהלים מחוללים אנרגיה לא רק בקרב הצוותים שלהם אלא בכל החברה.

  6. מנהלים מוצאים דרכים להצליח ולגרום לדברים להתרחש.

  7. מנהיג צריך לקבל החלטה אבל לא לצפות להסכמה כללית".

· שלושת ה-C : רעיונות (concepts ) , יכולות (capabilities ) , תרבות (culture )

· "כדי לעשות זאת יש ארבע יוזמות שכל חברה חייבת להעמיד בראש סדר העדיפויות שלה ראשית, על החברה לשרת את בסיס הלקוחות שלה על ידי שימוש בנתונים לטובת שיפור חווית הלקוח. שנית, עליה להעצים את העובדים שלה ולעודד פרודוקטיביות ושיתופי פעולה גדולים יותר וניידים יותר בעולם העובדה הדיגיטלי החדש. שלישית, עליה לשאוף לאופטימיזציה של התפעול על ידי אוטומציה ופישוט של תהליכי עבודה בתחומי המכירות, התפעול והכספים ורביעית, עליה לחולל שינוי במוצרים בשירותים ובמודלים העסקיים שלה".


תרבות

· "בעייני מנכ"ל של חברה הוא למעשה המנהל הכללי של התרבות שלה. המנכ"ל הוא מעין אוצר של תרבות הארגון. כמו שאמרתי לעובדים באורלנדו, חברה יכולה לעשות הכול אם התרבות שלה מתמקדת בהקשבה, בלמידה וברתימת התשוקות והכישרונות האישיים של עובדיה לחזון שלה".

· "הצבתי את התרבות הארגונית שלנו בסדר העדיפויות. אמרתי שאנחנו צריכים לגלות מחדש את הנשמה של מיקרוסופט את ההצדקה לקיומנו.... אנחנו מוכרחים לגלות מה העולם יאבד אם מיקרוסופט תיעלם. אנחנו מוכרחים לענות לעצמנו על השאלה: במה החברה הזאת עוסקת? למה היא קיימת? אמרתי להם שהגיע הזמן לגלות מחדש את הנשמה שלנו- את הייחודיות שלנו".

· "בעייני, המפתח לכל תוכנית פיתוח מוצר היא להיפגש עם לקוחות וללמוד מהצרכים הגלויים והסמויים שלהם.

· הם צמאים לעשייה, אבל הם כל הזמן נתקלים בחסמים".

·" קנאה היא שלילית ומופנית כלפי חוץ, כלומר היא איננה מנוע פנימי, ולכן ידעתי שאיתה לא נוכל להגיע רחוק בדרך להתחדשות אמיתית....אפשר גם למצוא הנעה באמצעות תחרותיות".

· "אני נוקט גישה שלפיה צריך להוביל מתוך תחושה של מטרה וגאווה בעשייה, ולא מתוך קנאה או לוחמנות".

· "מה עושים מכאן והלאה? האם יש לנו רעיון מרגש? האם יש לנו היכולות הדרושות להצלחה? והאם יש לנו תרבות שמקדמת את הרעיונות והגישות החדשות הללו?:

  1. מסר בנוגע לייעוד שלנו (לאור הייעוד שלנו בחרתי איפה לבקר ועם מי להיפגש כשאני שם)... הגדרנו מחדש את החזון שלנו שינינו את סדרי העדיפויות.

  2. שינוי תרבותי מלמעלה עד למטה.

  3. בינינו מחדש שותפויות אסטרטגיות...לבנות שותפויות חדשות.

  4. להיות מוכנים לעלות על הגל הבא של חדשנות ושינוי פלטפורמה....להאיץ ברוח החדשנות....ולקחת סיכונים חדשים.

  5. לייצג ערכים שאינם מתיישנים".

· "(איך מעבירים מסרים?) הן באמצעות אירועים ציבוריים כמו ההשקה של "חלונות" 10 והן באמצעות נאומים, הודעות אימייל, ציוצים, מזכרים פנימיים או מפגשי שו"ת חודשיים עם העובדים...צריך גם לנקוט פעולות דרמטיות ומוחשיות שמושכות את תשומת הלב של חברי הצוות ומוציאות אותם מאזורי הנוחות המוכרים להם".

· "השינוי הזה התמקד בשימוש יומיומי בדפוס חשיבה צומח, בשלוש דרכים עיקריות:

א. תחילה עלינו להיות אובססיביים בנוגע ללקוחות שלנו.

ב. שנית אנחנו במיטבנו כשאנחנו פועלים לקידום גיוון והכלה. אם יש בכוונתנו לשרת את העולם כולו. עלינו לשקף את העולם כולו.

ג. לבסוף אנחנו חברה אחת, מיקרוסופט אחת – ולא קונפדרציה...אנחנו משפחה של פרטים המלוכדים סביב חזון אחד משותף".

· "קשה לחולל שינוי תרבותי זה יכול לכאוב. מקור התנגדות הבסיסי לשינוי הוא פחד מפני הלא נודע. שאלות גדולות באמת שאין עליהן תשובה ויכולות להיות מפחידות".

· "לפעמים ההרגשה היא כמו ציפור שלומדות לעוף בהתחלה מנופפים קצת בכנפיים ואז מתרוצצים אנה ואנה. ללמוד לעוף זה אולי לא מחזה יפה אבל לעוף כן".

322 צפיות0 תגובות