בזכות הקונפליקט ובגנות ההרמוניה

כתיבה: עמית בייסרמן דגן מילים שנכתבו למי שלא קל להם להיות במצבי קונפליקט הדבר המשותף לשלושתן היה הדמעות בעיניים. כל שנדרש היה לשאול אותן ברגע אינטימי קטן מה שלומן והדמעות כבר פרצו מאליהן. כמה מורכב ומתסכל לעבוד בצוות ולהרגיש שהאתגר האמיתי הוא העבודה המשותפת. האיתגור היומיומי של הגבולות בעבודה, של המקצועיות שלנו, של המנהיגות שלנו מערער שאלות על זהות ויכולות. שאלות שכבר חשבנו שיש לנו עליהן תשובות, והנה- הן נפתחות מחדש ומאלצות אותנו להתעמת עמן. במדור לו יעצתי פיקדה קצינה מוכשרת על שתי נשות מקצוע ותיקות ועל מספר חיילים וחיילות. נשות המקצוע שאפו לקחת יותר ויותר אחריות על משימות וכל אחת מהן הרגישה שהשנייה "דורכת על בהונותיה". כשפגשתי בהן עברה בי תחושה חזקה שהמון אנרגיה מושקעת בהחזקה של התסכול, שלא יתפרץ, יצא משליטה, יגרום לחורבן. חשש לדבר פן יפרוץ קונפליקט שיפרק את הבית ושלא יהיה שם מי שישמור שלא יתפרק. השורות הבאות נכתבו לאחר שיחות רבות עם מנהלים ומפקדים בדרגות שונות. שיחות טעונות ברגשות שנעו בין כעס, תסכול, חשש, אכזבה, עצב וייאוש. הקונפליקט כבר היה שם, כבר הובהר ע"י הצד השני שקיימת מחלוקת והמשאלה הראשונה של המפקדים והמנהלים היתה שהקונפליקט ייעלם ללא צורך בהתערבותם. כאשר לא התערבו, הקונפליקט דפק על דלת משרדם בחוזקה ונכנס פנימה, מנופף מולם באצבע מאשימה. דורש לקחת אחריות. דורש לבחור צד. דורש "ילד מועדף". למה ההתמודדות עם קונפליקטים כ"כ מאיימת על הרבה מאיתנו? מה תחושת האיום הזאת גורמת לנו לעשות? איך כדאי לנהוג במצבים שבהם אנו מרגישים שהקונפליקט כבר קיים מתחת לפני השטח והתנגשות הלוחות הטקטוניים תכף תשפיע גם על מציאות שמעל פני השטח? כשאנחנו מציירים בעיני רוחנו את תמונת העתיד המיטבית של המסגרת שעליה אנו מקבלים אחריות פיקודית או ניהולית, אנחנו מציירים תמונה בה לכל אחד מהעובדים או הפקודים יש תרומה ומקום במסגרת, תמונה בה מתקיים שיתוף פעולה למען השגת הייעוד והמטרות. תמונה בה המנהל משמש מנצח על התזמורת שיודעת להפיק יחד את התוצר המשותף. הרמוניה. רבים המפקדים שהבחירות שלהם מבטאות כמה משמעותי עבורם לשמור ולחזק את ההרמוניה במסגרת. הם מגיעים ממקום טוב, מנסים לקבל החלטות שיהיו מיטיבות עם כולם ו... עלולים להכניס את עצמם למילכוד. מתקשים לקבל החלטות ולנקוט בעמדות שיערערו על הסדר הקיים ויפרו את ההרמוניה (גם אם הן משרתות את המשימה), חותרים ל"שלום בית" כאשר מתחילות להיווצר אי הסכמות, מונעים מתוך חשש שלא יצליחו להתמודד עם הקונפליקט, הם למעשה גורמים לפעולה ההפוכה. עמוד האש המנהיגותי שלהם מתחיל לדעוך, כוחות אחרים מתחילים להילחם ביניהם על ההנהגה של המסגרת. הקונפליקט עלול להיות קשה אך האם יש בו גם צדדים חיוביים? על אף המחיר הרגשי הגדול שקונפליקטים גובים מעמנו, הקונפליקט פעמים רבות מהווה מנוע המקדם את הארגון. הערעור על הסדר הישן, על החלטות שנדמה שנקבעו במסמרות ברזל, הערעור על המקום והתפקיד של כל אחד ביחס לאחרים לצוות יכולים לזעזע את המסגרת אך גם לפתוח צוהר לחשיבה על תהליכים חדשים. כאשר קיימת שונות בין אנשים גדל הפוטנציאל לקונפליקט. אם כך, אולי בכל זאת כדאי לנו לחתור להביא אנשים שדומים לנו ולחברים האחרים בצוות? מחקרים מצביעים על כך שבמובנים רבים יש לנו אינטרס לעודד שונות במסגרת שלנו, וזאת על מנת להביא קולות מגוונים ולברוא רעיונות חדשים מהחיבורים בין העולמות, רעיונות שיקדמו את הארגון, גם במחיר של קונפליקטים (https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-they-perform-better). מדוע ההתמודדות עם הקונפליקט מאיימת עלינו? הקונפליקט מלווה כאמור ברגשות עזים, לא תמיד אנחנו יודעים לאן הוא יוביל ולעיתים הוא עלול לערער מרכיבים זהותיים ליבתיים. לדוגמה: ביחידה בה התחלפו בעלי תפקידים הגיע בעל תפקיד עם אכפתיות גדולה מאוד ורצון לתרום לשיפור תהליכי העבודה. כאשר הציע את השינוי לא הבין מדוע חטף "מקלחת קרה" מעמיתו ששלל את השינוי מכל וכל והמחלוקת התפתחה לויכוח רגשי סוער. לאחר מכן הבנתי שהקונפליקט לא התפתח בגלל תוכן ההצעה שהקצין החדש הציע אלא מתוך כך שהשינוי שהציע הקצין החדש התפרש ע"י הצד השני כביטול של כל העשייה, הידע והנסיון המקצועי שנצבר (עבור מפקד זה, המקצועיות היתה מרכיב זהותי ליבתי והוא התקשה מאוד לשאת כל ערעור עליה). התגובה שלו לפרשנות הזו עוררה כעס גדול וליבתה את הקונפליקט. אז מה עושים? קודם כל מקבלים את הנחת העבודה שקונפליקטים מתגלעים בין אנשים כל העת כחלק מהמפגש האנושי. מנסים לא להיבהל. מאפשרים לקונפליקטים להיות. חשוב להתבונן על הרבדים העמוקים יותר שעומדים בבסיס האמירות ולהתמודד עם הקונפליקט מתוך ראייה של הקידום שלו לקראת פתרון. כאשר אנשים חווים פגיעה במרכיב ליבתי בזהותם של אנשינו חשוב לעזור להם לא "לטפס על עצים גבוהים" ודווקא לייצר אוירה שתאפשר להם להבין בעצמם ולהבהיר מה עומד בבסיס הקושי. לאחר ההתמודדות הרגשית חשוב לנסות למצוא את האינטרסים והערכים המשותפים שמתוכם ניתן לבנות הסכמות. כאשר אנו מרגישים שמתחילים להשמע קולות מתחת לפני השטח נזמין אותם להיות מדוברים (לא נחכה שהם יתפרצו לנו מבעד לדלת המשרד עם אצבע מאשימה). נסמוך על עצמינו ועל אנשינו שנדע להכיל אותם מבלי להתפרק ונתמודד איתם באופן ישיר, בהתאם לסיטואציה, מול כל אחד מהנוגעים בדבר באופן אישי ואם יש צורך גם במסגרת הרחבה. לא תמיד כדאי שהמפקד או המנהל יובילו את פתרון הקונפליקט. כאשר המסגרת בשלה לכך, אפשר (ולעיתים רצוי) להחזיר את הקונפליקט לאנשים, לתת להם כלים ולייצר אוירה שתאפשר פתרון קונפליקטים עצמאי. החזרת הקונפליקט לאנשים תוך העברת מסר של אמון ביכולותיהם וציודם בכלים להתמודדות עשויה לייצר תחושת מסוגלות, לבנות את יכולות הניהול שלהם ולהבנות תהליכים פחות ריכוזיים במסגרת. על אף הקושי, חשוב לזכור שתהליך ניהול הקונפליקט יכול להוות הזדמנות להביא את ה"אני מאמין" המנהיגותי שלנו לידי ביטוי דווקא בסיטואציה המורכבת הזו, להשפיע ולהתמקם כמובילים באמצעותו.

בזכות הקונפליקט ובגנות ההרמוניה