כתיבה: הילה מזור.
שאלת פיתוח המנהיגות מעסיקה אנשים רבים בארגונים. אנשי משא"ן, פיתוח ארגוני, אנשי הדרכה ומפקדים/מנהלים רבים. חוקר המנהיגות Day David עורך אבחנה בין פיתוח מנהיגות לבין פיתוח מנהיגים, כלומר בין פיתוח המנהיגות כמרכיב תרבותי בארגון לבין פיתוח אנשים כמנהיגים. זאת אבחנה מעניינית מכיוון שהיא מבדילה בין שיטות לפיתוח מנהיגות בארגון למשל דרך יצירת תרבות של מנהיגות, חיזוק קשרים בין מנהלים דרך מנטורינג ופידבק ב- 360 מעלות ועוד, לבין שיטות לפיתוח הפרט, למשל דרך הכשרות למנהלים והקניית מיומנויות וידע בתחום המנהיגות.
מאמרם של DeRue וMyers - משנת 2014 עושה סדר בכל הבלאגן הזה של איך בפועל ניתן לפתח מנהיגים ומנהיגות ומסמן לאן הגיע המחקר בתחום עד היום ולאן הוא עתיד להתפתח. המאמר ארוך (מאוד! ובאנגלית.. ) אז אתמקד מתוכו רק בחלק קטן שעוסק בהתנסויות או בחוויות שמשפיעות על תהליך פיתוח המנהיגות.
ראשית, מתוך מחקרים, ישנם מספר מרכיבים עיקריים דרכם מתפתחת המנהיגות אצל אנשים. הראשונה היא דרך עיבוד ורפלקציה של חוויות והתנסויות. תהליך רפלקטיבי הוא תהליך של הסתכלות על אירוע אחרי שהוא הסתיים ועיבודו. הוא מוגדר כתהליך למידה שמעניק ללומדים הזדמנות לנתח באופן שיטתי את התנהגותם ומאפשר להם להעריך את תרומתם לתוצאות ולביצועים (DeRue, Nahrgang, Hollenbeck and Workman, 2012, Ellis and Davidi, 2005). המרכיב השני הוא התבוננות על מודלים לחיקוי על מנת לזהות מרכיבים או התנהגויות פוטנציאליות לאימוץ. הרעיון שאביא כאן משלב למעשה בין שני המרכיבים האלו - עיבוד וזיהוי התנהגויות לאימוץ.
המאמר מתאר עוד את מודל 70:20:10 שמניח ש-70‰ מהלמידה מתרחשת תוך כדי תפקיד, 20‰ באינטראקציות חברתיות או בינאישיות ורק 10‰ מהלמידה מתרחשת בהכשרות פורמליות. המודל הזה די נפוץ בעולם בתחום הלמידה ועם זאת DeRue וMyers - לא חוסכים עליו ביקורת כשטוענים שהוא בעצם מעולם לא נבדק מבחינה אמפירית.
ביחד עם זה, ניתן לשאול לאור המודל הזה, ונניח לרגע שהוא מתאר את המציאות, אבל גם אם לא - מאיזה חוויות או התנסויות ניתן ללמוד טוב יותר על המנהיגות שלנו?
האם מחוויות מתוכננות או פורמליות שנועדו ללמידה, כמו התנסויות בהכשרה או סימולציות מתוכננות, כלומר מהתנסויות שנמצאות בחלק של הלמידה הפורמלית?
או שהלמידה המשמעותית היא דווקא מחוויות או מהתנסויות אמתיות מהתפקיד שלא תוכננו כחלק מההכשרה? חוויות שנמצאות במרחב של התפקיד, שעל פי המודל מרכיבים 70% מהלמידה שלנו.
המחקר הראה שגם התנסויות מתוכננות בהכשרות וגם התנסויות שלא מתוכננות לצורך הלמידה היו אפקטיביות ותרמו לפיתוח המנהיגות של המנהלים. יחד עם זאת, אחד היתרונות בהתנסויות מתוכננות ופורמליות ללמידה הוא היכולת של הלומדים האחרים לתצפת וללמוד מההתנסויות של חבריהם במסגרת ההכשרה.
היתרון הזה יכול להתרחש גם במרחב ה-70‰ של הלמידה, תוך כדי תפקיד, כשאנו מתבוננים על התנהגותם של אחרים, אם כי שם זה נעשה בצורה פחות מובנת כפי שזה נעשה בהכשרות, שלהן לרוב מתווסף התהליך הרפלקטיבי הממוסד.
המסקנה החשובה מכך היא שהלמידה מתרחשת גם כאשר אנחנו צופים באחרים ולא רק כאשר אנחנו מתנסים בעצמינו.
שימו לב! יש כאן מנהיגות בתוך תהליך פיתוח מנהיגות:
אם בתוך תהליכי העבודה (שהם ה-70% של הלמידה שלנו) או בתהליכי ההכשרה (ב-10‰ של הלמידה שלנו) והאמת שגם באינטראקציות שהן ה-20‰ של הלמידה שלנו, אנחנו בוחרים לשתף בקבוצה, להיות מעורבים, להיות פעילים וכו' אנחנו תורמים בכך לא רק ללמידה של עצמינו, אלא גם ללמידה של כל מי שצפה בנו!
בעצם ההתנהגות בתוך מרחב התפקיד או הלמידה, בין אם היא מתרחשת ביום יום, או בין אם היא מתרחשת בקבוצת למידה, למשל בקורס או בהכשרה, היא פעולה מנהיגותית כשלעצמה!
היא מנהיגותית מכיוון שהיא משפיעה על הלמידה ועל פיתוח המנהיגות לא רק של עצמינו, אלא גם של האחרים.
מנהיגות היא לא רק מנהיגות כשלעצמה, עצם קיומה של מנהיגות מייצרת או מפתחת עוד מנהיגות גם אצל אחרים. בכך שזור תהליך פיתוח המנהיגים בתהליך פיתוח המנהיגות כתהליך תרבותי.
הגדיר זאת באופן מדויק ראלף ניידר:
"תפקיד המנהיגות הוא לייצר מנהיגים נוספים, לא מונהגים נוספים"
מקורות:
DeRue, D. S., & Myers, C. G. (2014). Leadership development: A review and Agenda for future.
research.Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The leadership quarterly, 11(4), 581-613.
DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Hollenbeck, J. R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology, 97(5), 997.
Ellis, S., & Davidi, I. (2005). After-event reviews: Drawing lessons from successful and failed experience. Journal of Applied Psychology, 90(5), 857.
