My Items

תקציר המאמר עוסק בנושא הכואב אך החשוב של הרג מטווח קרוב בשדה הקרב. כותב המאמר מנסה להעמיק עוד פנימה בתפיסות של לוחמים לפעולת ההרג, אשר בספרות מסווגות לרוב כתגובות טראומה וקושי או לחילופין כתפיסה של פעולה ההרג כטבעית והישרדותית בשדה הקרב. לצפייה במאמר המלא

מפגש עם מוות של חבר צוות מביא עמו אתגרים והתמודדויות המשפיעים על הדינמיקה הקבוצתית והמנהיגות ביחידה. המסמך המובא כאן עוסק בהשפעותיו של מוות פתאומי ביחידה על התנהגות קבוצתית והאופן שבו מנהיגות באה לידי ביטוי במצבי קיצון. ממצאי הפרק התבססו על תצפיות שנערכו על יחידה צבאית של צבא אוסטרליה, במסגרת משימת "peacekeeping". הפרק מבקש לבחון את ההשפעה ה"משבשת" שיש למוות, פרקטיקות ואסטרטגיות להתמודדות עמו כמו גם ריטואלים חברתיים. לבסוף, מציע הכותב מספר המלצות לפיתוח מנהיגות הנוגעות להתמודדות עם מוות וסיטואציות קיצוניות. בהקשרים נוכחיים, מאמר זה מהווה נדבך חשוב בהתמודדות עם לחימה מתמשכת וההשפעה של מפגש עם המוות על היחידה האורגנית ומפקדיה. על אף שישנם הבדלים בין הצבאות ובין המשימות המתוארות בפרק זה והמשימה הצה"לית הנוכחית, לדברים המובאים בפרק זה יש את הפוטנציאל לתרום לסוגיית המוות ביחידה הצבאית. לצפייה במאמר המלא

מאמר זה בחן את השפעת סוג המנהיגות על נכונותם של אנשי צבא לבקש עזרה נפשית. המאמר מציע כי סטיגמות על עולם בריאות הנפש, במיוחד בקרב אנשי צבא, מהוות מחסום בפני חיפוש עזרה נפשית. טיבה של המנהיגות הצבאית בהקשרים אלו עשויה להשפיע על דפוסי הפנייה לעזרה – הן לחיוב והן לשלילה. ממצאי המחקר מראים כי חווית המנהיגות של הפקודים והמשוחררים השפיעה באופן מובהק על עוצמת הסטיגמה ועל הנכונות לבקש סיוע נפשי. אנשי צבא וחיילים משוחררים שחוו מנהיגות הרסנית היו בסבירות גבוהה יותר לדווח על הפנמה של הסטיגמה, מה שהפחית את הסבירות לפנות לעזרה. מנהיגות תומכת, לעומת זאת, הייתה קשורה בסבירות גבוהה לבקשת סיוע נפשי. העת הנוכחית ומלחמת ׳חרבות ברזל׳ הופכת מחקר זה לרלוונטי במיוחד עבור הצבא. מחקר זה מדגיש את תפקידו של המפקד בנכונות אוכלוסיית אנשי הצבא בהווה, אוכלוסיית המשוחררים ואנשי המילואים כאחד לפנות לקבלת תמיכה נפשית. לצפייה במאמר המלא

סקירה של עיקרי הנושאים במחקר המנהיגות העולמי לשנה החולפת. המסמך מרכז את המגמות הבולטות בחקר המנהיגות, כפי שעלה במחקרים אקדמיים וחברות ייעוץ עסקי. *המסמך מתמקד במחקרים עולמיים בזמן שגרה, ולכן לא עוסק בסוגיות הקשורות למלחמת 'חרבות ברזל' והשלכותיה. לצפייה במאמר המלא

ניתוח של רכיבי המנהיגות הצבאית כפי שעולים מתוך סיפורי מנהיגות בכלי התקשורת השונים לחצו לצפייה במאמר המלא

מטרת המחקר הנוכחי הייתה לבחון האם וכיצד משפיעים תהליכי פיתוח מיינדפולנס על שלוש יכולות מנהיגותיות מרכזיות – חוסן, מנהיגות בזמן משבר ושיתוף פעולה. ׳מיינדפולנס׳, או קשיבות בעברית, היא שיטה מבוססת מדיטציה הנועדה לטפח תשומת לב להווה, ללא ביקורת עצמית וללא שיפוטיות. במסגרת המחקר השתתפו 27 מנהיגים בכירים בתוכנית פיתוח מיינדפולנס בת 8 שבועות. משתתפי המחקר ענו על שאלונים הנועדו למדוד את כישורי המנהיגות כמו גם את עמדותיהם הסובייקטיביות של המנהיגים, בנקודות זמן שונות לאורך ההתערבות. הממצאים הראו כי ההשתתפות בקורס לפיתוח מיינדפולנס תרמה לתחושת הכשירות של המנהיגים, כמו גם שיפור יכולותיהם בשלושת המדדים הנבדקים. בהקשרי מנהיגות צבאית, מדגים המחקר כי שילוב של כלים מעולמות המיינדפולנס והמדיטציה, על אף שנדמים רחוקים מהמרחב הצבאי, עשויים לתרום לתפקוד של המפקדים בכלל הזירות. המפקד, בדומה למנהל, יכול רק להיתרם מחשיפה לכלים וטכניקות חדשות ומגוונות, המאפשרות לו לפתח מודעות עצמית גבוהה יותר, וכתוצאה מכך להשפיע גם על סביבתו המיידית. על אף שפרקטיקות המיינדפולנס אינן טבעיות או מובנות מאליהן למפקדים קרביים ומפקדים בצה"ל ככלל, פיתוח יכולות קשיבות רלוונטית מאוד לכישורים הנדרשים ממפקדים. לקריאת המאמר המלא

מטרת המסמך המובא להלן הינה סקירת היבטים שונים הנוגעים לשחיקה, הן במרחבים תעסוקתיים והן בהיבטי מנהיגות וצבא. סקירה זו מבוססת על מאמרים בנושא שחיקה בארגונים אזרחיים, במגזר הציבורי ובצה״ל. המסמך עוסק באופי השחיקה, מאפייניה, הגורמים התורמים להיווצרותה כמו גם גורמי חוסן ומניעה. לסיום, ישנה התייחסות להיבטי המנהיגות והשחיקה, כמו גם למחקרים שונים של שחיקה בצה״ל. אנו רואים חשיבות רבה בהתייחסות לשחיקה בצה״ל – הן בהיבטי שחיקה בקרב פקודים והן בקרב מפקדים. במרחב הצבאי, לשחיקה יש השפעה על לכידות, רווחת המשרתים ועל עמידה במשימה הצבאית. לצפייה במאמר המלא

מטרתם של תהליכי פיתוח מנהיגות היא לפתח את יכולותיו של המנהיג להוביל את מונהגיו בארגון בו הוא נמצא. המחקר הנוכחי ביקש לבחון תהליך פיתוח מנהיגות ייעודי למנהיגים חינוכיים באזורים המוגדרים כפריפריה חברתית-גיאוגרפית, כלומר, אזורים כפריים בעלי שיעור עוני גבוה בדרום-מזרח ארצות הברית. בליבו של תהליך זה עמדה קבוצת עמיתים ללמידת מנהיגות, הכללה מנהלי בתי ספר מ12- מרחבים שונים, לצד יועצים לפיתוח מנהיגות ונציגים פדגוגיים. על ידי ניתוח ראיונות עומק עם המשתתפים השונים וניתוח תצפיות לאורך התהליך, מציע המחקר ארבע תרומות מרכזיות לפיתוח מנהיגות – למידה מותאמת-אישית, התמקדות בתהליך, ייעוץ והנחייה וקבוצת עמיתים. מחקר זה רלוונטי למפקדי צה"ל וליועצים לפיתוח מנהיגות דווקא משום שהוא מתמקד בלמידת מבוגרים, ומציג מודל מתכלל ובו דגשים ללמידה אפקטיבית של יכולות מנהיגותיות. כמו כן, אפשר ללמוד ממנו על האופן בו ניתן ורצוי להעריך אפקטיביות של תכניות לפיתוח מנהיגות לאורך זמן. בהקשרים צבאיים, תהליכי פיתוח מנהיגות המשלבים ייעוץ, למידה עצמאית וקבוצות עמיתים של מפקדים יכולים לתרום רבות ליכולות המנהיגות בצה"ל. לצפייה במאמר המלא

נדבך מרכזי של מנהיגות הוא היכולת לייצר אמון בין המנהיג לבין המונהגים. במנהיגות הצבאית, יחסי האמון מושתתים בדרך כלל על דוגמה אישית, מקצועיות, הוגנות ודאגה לפרט. סגנון המנהיגות של המפקד ישפיע ויעצב את מערכת היחסים שלו עם פקודיו, שבתורה תחזק או תחליש את יחסי האמון. לצד זאת, ולאור העובדה כי המפקד מושפע מגורמים חיצוניים והסביבה בה הוא פועל, ניתן לומר כי סגנון המנהיגות יחווה שינויים ותנודתיות. המחקר הנוכחי ביקש לבחון את הקשר בין ביטויי מנהיגות מעצבת ואי-מנהיגות (faire-laissez) לבין תפיסת האפקטיביות של המנהיג ומידת האמון בו. זאת, על ידי דיווח שבועי של ביטויי מנהיגות שונים לצד דיווח עצמי אודות תפיסת האפקטיביות ומידת האמון. המחקר מצא כי מנהיגים מבטאים ביטויים של מנהיגות מעצבת לצד אי-מנהיגות באופן משתנה לאורך השבוע, וכי למנהיגות מעצבת יש השפעה חיובית על תפיסת האפקטיביות ומידת האמון במנהיג. כמו כן, הממצאים הראו כי בכוחה של המנהיגות המעצבת לתקן ולהוות "רשת ביטחון" לתקופות בהן ישנם ביטויי אי-מנהיגות גבוהים יותר. למעבר למאמר המלא

קמליה ויטנר, פסיכולוגית ארגונית בכירה, משוחחת עם אמיר אסנין, פסיכולוג ויועץ ארגוני בכיר, על המפגש בין התפקיד ההורי והתפקיד הפיקודי. מפקדים רבים מחפשים בשנים האחרונות את הדרך להיות הורה משמעותי ונוכח, וזאת במקביל למילוי תפקידים מאתגרים וטוטאליים במהלך השירות. בשיחה מרתקת זו עולים האתגרים והקשיים החברתיים, הרגשיים והקונקרטיים שעומדים בפני אבות - מפקדים. לצד זאת עולה העיסוק באופן בו המפקד יכול להשתמש באיכויותיו ובלמידה מניסיונו הפיקודי, לצורך נוכחות משמעותית בזירה המשפחתית.

מנהיגות היא אינטראקציה בין מנהיג לבין קבוצה. כשמפקד שומע התייחסויות שונות מחברי הקבוצה הוא מפרש דרכן את ההתרחשויות בקבוצה ובארגון ומגבש תמונת מצב שמסייעת לו לקבל החלטות. קול קבוצתי הוא אותו קול שעולה לעיתים מפרט אחד בקבוצה אך יש בו כדי לייצג שיח קבוצתי או מחשבה שמשותפת למספר חברים בקבוצה. המאמר הנוכחי דן בתופעה של 'קול קבוצתי' ומנסה דרך מחקר אמפירי לנתח האופן שבו המנהל תופס את הקול הקבוצתי - כחיובי או שלילי - וההשפעות שיש לכך. הנמען של הקול הקבוצתי הוא לרוב מנהל הקבוצה והוא יכול לתפוס את הקול כקול חיובי שנועד לקדם את מטרות הקבוצה ולשפר את עשייתה המשותפת, או לחילופין כקול שנועד לשים "מקל" בגלגלי הקבוצה דרך אזכור של כשלי עבר והצפת בעיות. בשני המקרים יש לכך השפעה ממשית על התשישות הרגשית של המנהל והנכונות שלו להקשיב, ובאופן עקיף גם על ביצועיו בארגון. מפקדים מתמודדים שוב ושוב עם קול קבוצתי )גם אם הם אינם ממשיגים אותו באופן זה( ועל כן יש חשיבות למאמר הנוכחי אשר שם זרקור על תופעה שנוגעת למנהיגות יומיומית. לחצו לכניסה למאמר המלא

ישנה הסכמה בקרב חוקרי המנהיגות כי מנהיגות איננה תופעה היררכית וחד-צדדית. בעידן הנוכחי, המנהיג נדרש ליכולות הובלה והנעה, לצד מיומנויות בין-אישיות גבוהות. בתוך כך, המנהיגות המעצבת היא מנהיגות שבכוחה לעצב ולהשפיע על המונהגים באמצעים שאינם היררכיים או סמכותיים במהותם. מנהיגות זו מאופיינת בדוגמה אישית, גירוי אינטלקטואלי, התייחסות פרטנית והשראה. שחיקה היא תופעה מוכרת בשוק העבודה, הנובעת ממאפייני עבודה הכוללים מתח מתמשך. שחיקה בעבודה באה לידי ביטוי בעייפות פיזית ונפשית, חוסר מוטיבציה וניתוק רגשי. מעבר להשפעה על העובד, שחיקה עשויה להשפיע גם על הסובבים אותו והארגון בכללותו.
מחקר זה מדגים את כוחה של המנהיגות המעצבת להשפיע לטובה על שחיקת עובדים. מנהיגות זו בכוחה להשפיע לטובה הן על המונהגים הישירים והן על המונהגים שתחתיהם. המנהיגות המעצבת מחזקת את המונהג, מפתחת בו כישורים חברתיים ומסוגלות רגשית, ומשפיעה על רמת השחיקה שיחווה בתפקידו. בהקשר צבאי, מאמר זה ממחיש כיצד מנהיגות מעצבת בקרב מפקדים יכולה להשפיע לטובה הן על הפקודים הישירים והן על הפקודים מדרג שני. לקריאת המאמר המלא -

שחר מנדלוביץ' הסקירה התמציתית המובאת כאן מציגה את עיקרי מגמות העשייה בתחום חקר המנהיגות בארץ ובעולם בשנת 2022. שנת 2022 אופיינה בעיסוק נרחב במנהיגות ומגדר, המשך עיסוק במנהיגות במרחבים דיגיטליים, מנהיגות כוללנית כמו גם תופעת ״ההתפטרות השקטה״. הסקירה כוללת נקודות עיקריות בלבד, להעמקה מומלץ לקרוא את המאמרים כפי שמופיעים בחלק המקורות. לצפייה במסמך המלא:

סדרת פרקים בפודקאסט 'המעבדה' עם מחברי הספר "מנהיגות וכריזמה", פרופ' מיכה פופר וד"ר עמרי קסטלנובו. הסדרה עוסקת במנהיגות ובכריזמה- ומפנה את הזרקור לעיסוק במונהגים ובמונהגות.

מרחבים משותפים מתהווים סביבנו, ואנו פועלים בתוכם ביותר ויותר הקשרים. הפרדות דיכוטומיות שהתאפשרו בעידן "פשוט" יותר כבר לא מתקיימות בעידן מהפיכת המידע, בו הגבולות הפכו נזילים וגמישים יותר. כיום ברור ש הכוח טמון בחיבורים – בקהילה וביצירת קשרים שמייצרים משהו 'חדש'. כל אלה גוזרים משמעויות על תחום המנהיגות. מסמך זה סוקר ספרות מחקרית ויישומית בנושא מנהיגות במרחבים משותפים. מבנה המסמך כולל רקע על מנהיגות במרחבים משותפים, הגדרות של המושג ' מנהיגות משותפת ' שהוא המושג הנפוץ ביותר בהקשר של מנהיגות במרחבים משותפים, הצגת מודלים שונים של מנהיגות משותפת , ולבסוף ציון של מספר מושגים משיקים ורלוונטיים לעולם התוכן. לחצו כניסה למסמך המלא כתיבה: ד"ר שני אלמוג, קרן שחף ואמיר אסנין

הקשבה היא מיומנות חשובה, גם כמנהלים וגם בכלל. מוזמנים להאזין לשיחה מרתקת של בת חן פרימור עם הילה אילוז בפודקאסט "בול בפוני" בנושא הקשבה ניהולית - הגורמים שמעכבים הקשבה ואיך ניתן לשפר את מיומנות ההקשבה.

בשנים האחרונות עולה קרנה של ענווה כמאפיין מרכזי במנהיגות. יתרונותיה הולכים ומתבהרים לאורך הזמן – לא עוד מודל המנהיגות ההרואית אלא הגמשה של מאפייני המנהיג והבנה שאין מנהיג שיכול לדעת את כל התשובות ולהחזיק את כל הפתרונות. המנהיג נמצא בעמדה של למידה מתמדת, אימוץ נקודות מבט של אחרים סביבו, והערכה כנה ועמוקה ליכולות של אחרים. המחקר הנוכחי מעמיק בסגנון המנהיגות הענווה ומנסה לבחון אותו מזוויות שונות וגם בעין ביקורתית. החוקרים מסמנים מצבים בהם מנהיגות ענווה אינה בהכרח מיטיבה עם הפרט והארגון. כיוון שמדובר בסגנון שתופס תאוצה כדאי לקרוא ולשקול גם את הנסיבות שבהן הוא פחות פונקציונלי. לחצו לכניסה למאמר המלא

כתיבה: שרית אלפיה-דימנט. האם אתם חושבים שישנה שונות בין המנהיגות היום לבין המנהיגות בעבר? זו אולי השאלה שאני נשאלת הכי הרבה (חוץ מהשאלה ואיך אתם מפתחים מנהיגות בצה"ל?) אולי אתם מפקדים מספר שנים ויכולים להתבונן בפרספקטיבה של זמן על השאלה הזו מניסיונכם האישי? מה אתם חושבים? כדי להעמיק בשאלה אתייחס אליה דרך מספר נקודות מבט, אתחיל ממה ש לא השתנה בעיני במהות (ואח"כ אתייחס להשתנות): 1. אתה מוגדר כמפקד בתפקיד הפורמאלי שלך. נהדר. יש לך עמדה פורמאלית מוצהרת בהיררכיה הארגונית. אין פירוש הדבר שהנך מנהיג. המשמעות היא שיש בידך סמכות. מיכה פופר מחוקרי המנהיגות המומחים בעולם הראה שיש להבחין בין שלושה מושגים שונים: סמכות, כוח ומנהיגות. הסמכות כמפקד תמיד נמצאת בידך והיא משמעותית וחשובה בתפיסת ההיררכיה הארגונית ובדרישה לקיום הפקודות. לכמה מכם היו מפקדים שהרגשתם שהם בעלי הסמכות אך קיימתם עימם אינטראקציה מחייבת או מצומצמת בלבד? אחת מהחובות באמנת הקצין היא להוביל, המערכת הצבאית בחרה והקצינים בחרו והתחייבו "להנהיג ולהוביל" ואנו משקיעים רבות בפיתוח שלך כמנהיג ובפיתוח היכולת שלך להניע את פקודיך לנוכח ועל אף כל קושי, אך הדבר מוביל לנקודה השנייה החשובה בעיני - 2. הגדרתך כמנהיג ניתנת על ידי המונהגים. לא רק המערכת הצבאית מגדירה אותך. המונהגים הם אלו המגדירים אותך. הם אלו הרוצים ללכת אחריך. בעיניהם נדלק הניצוץ או נכבה. הם אלה שיתנו את ה"מעל ומעבר" או את המינימום. הדבר נכון לכל מנהל באשר הוא בארגון אזרחי. אך למנהיגות צבאית זוהי ליבה תפיסתית ומעשית בו המפקד מצווה להוביל את פקודיו בכל משימה ובוודאי ביתר שאת במנהיגות הקרבית אשר דורשת את חירוף הנפש והובלת המפקד את לוחמיו בקרב. חשוב - האם אנשיך רואים בך כמנהיג? פעולת ההתמסרות למנהיג היא רגשית במהותה. ולכן, 3. שני היסודות העמוקים ביצירת הזיקה הרגשית בין המנהיג למונהגים הם אמון ואכפתיות של המנהיג למונהגיו. האכפתיות מתבטאת בכך שהפקוד ירגיש שהמפקד שלו דואג לו דאגה כנה ועמוקה, שהוא מבין לעומק את צרכיו הרגשיים. האמון מתבטא בתחושה של הפקוד שאפשר לסמוך על המפקד גם בהיבט המקצועי (תחושת ההערכה מקצועית) וגם בהיבט של תכונותיו והתנהלותו הפיקודית בבחינת "ממני תראו וכן תעשו" (דוגמא אישית, יושרה, שקיפות, מעשים כדיבורים ועוד). יסוד נוסף ומהותי כרוך ב יצירת לכידות של המנהיג בצוות שלו . צוות אשר יחוש מלוכד לא רק אל מפקד הצוות אלא גם בין חברי הצוות יוכל להגיע לתוצאות אפקטיביות יותר. 4. המנהיג יצטרך להוביל לנוכח ועל אף כל קושי ובאי ודאות מסוימת בין אם מדובר בקרב, במצב כמו מגיפת הקורונה או אירוע משברי יחידתי/הקשרי אחר. עליו לעורר את המוטיבציה באנשיו לחברם למשמעות ולערכים בעשייתם ותרומתם לצדקת הדרך, לקבל החלטות ולשאת באחריות. הנקודות הללו המהוות את התשתית המנהיגותית לא השתנו. הם עמוקים וטבועים חזק ב d.n.a של תופעת המנהיגות. מה בעיני כן משתנה ? ההקשר - context, שמגלם בתוכו את ההשתנויות המרכזיות המשפיעות על האופן בו מתחוללת פעולת המנהיגות. ואכן כאן ישנם מספר השפעות דרמטיות שאגע בהם בקצרה: 1. אין ספק שמשפיע מרכזי על פעולת המנהיג כרוכה במנהיגות בעידן הרשתי, לא עוד השלכה על המנהיג "האב הגדול". המנהיג חשוף, נבחן בכל עת ללא הפסקה. הכוח שהיה בעבר בידיו כבעל הידע איננו עוד ייחודי, יש הצפה של מידע ומומחים רבים שיוכלו להיות זמינים לידע בלעדיו ולפניו. חשוב- כיצד העידן הרשתי השפיע על הפיקוד שלך? 2. משפיע מרכזי נוסף כרוך בהשתנות החברה וכניסה של ערכים אינדיבידואלים לצד ערכים קולקטיביסטים, אנו מרגישים זאת גם בהיבטים העמוקים של תפיסת מקום העבודה בחיי הפרט, בדורות השונים הנמצאים בארגון ובצרכים הרגשיים והמנטאליים השונים שלהם, במתחים שבין שליחות הקרבה טוטאליות לבין צרכים אינדיבידואליים שונים. ההשפעות הללו גוזרות על המנהיג יותר מבעבר להתבונן על צרכי הפרט ולא רק על צרכי המשימה והארגון, עיסוק נרחב ב-engagement ותוכניות פיתוח אישי, התאמת אופני העבודה בארגון לפני/אחרי קורונה ועוד. 3. מרכיב משמעותי נוסף בעיני כרוך בהשתנות של החברה ביחס לסמכות. אנו רואים ועדים למגמה המתפתחת בשני העשורים בירידת הכבוד והיראה מהסמכות לצד דרישה מנהיגותית בשיקום הסמכות ההורית, סמכות המורים בבית הספר, לסמכות מנהלים בארגונים אזרחיים והשפעות על סמכות המפקדים. ניכרת אמביוולנציה ב-attachment הרגשי והגדלת הבחירה חופשית. האם המנהל / הארגון בזה מתאימים עבורי? האם אני רוצה להקשיב לו? לעבוד איתו? ללמוד ממנו? חשוב- כיצד סוגיות אלו משפיעות על צה"ל וכיצד הן באות לידי ביטוי במסגרת שלך? בקרב פקודיך? 4. ניתן גם להתבונן על חדשנות בהשתנויות תפיסתיות ומבניות במנהיגות במרחבים משותפים שרלוונטית מאוד לשיתופי פעולה בין ארגונים לקידום משימות ואג'נדות משותפות מעבר למבנים הרגילים ומשפיעים על פעולת המנהיגות מעבר לאופייה הקלאסי הגנרי. חשוב - כיצד באה לידי ביטוי מנהיגות במרחבים משותפים במרחב הסמכות והאחריות שאתה מוביל? אלו השתנויות נוספות יש בעיניך? במעשה המנהיגותי כל מי שמפקד כעת חש את המשמעות, את הדילמות, את כובד האחריות ואת הרצון והשאיפה להיות מפקד טוב יותר. בהיבט זה פחות משנה ההשתנות מבעד לשנים אלא משנה ההווה. חשובה העשייה המנהיגותית עצמה: הגדרת הכיוון והמשמעות, ההשפעה, בניית האמון, האכפתיות, יצירת הלכידות, הנוכחות האותנטית, הדוגמא האישית והחוסן של המנהיג וכמובן ההתפתחות המתמדת שלו כמפקד.

כתיבה: ד"ר שני אלמוג ושרון שולטי מטרת הסקירה המובאת כאן הינה סקירת היבטים שונים הנוגעים ל מנהיגות ופיתוח מנהיגות בקרב דרג הפיקוד הזוטר . סקירה זו מבוססת על מאמרים בנושא ניהול זוטר בחברות אזרחיות ובצבאות זרים, כגון צבא ארה"ב, בריטניה, אוסטרליה, מדינות סקנדינביה, דרום-אפריקה, דרום-קוריאה ועוד. המסמך עוסק בדמות המפקד הזוטר, כישורים נדרשים בתפקידו וסגנון מנהיגותו, האופן שבו מתעצבת זהותו המנהיגותית, ולסיום התייחסות למפקד הזוטר כמונהג בארגון. המפקד הזוטר הוא גורם הסמכות הראשון והעיקרי בו פוגש החייל ועל ידיו הוא מנוהל בעת שירותו הצבאי, ולכן יש חשיבות רבה להעמקה מקצועית בדרג זה, והיכרות עם מאפיינים של הדרג הזה גם בצבאות זרים ובאזרחות. לחצו לכניסה למסמך המלא

כתיבה: ד"ר שני אלמוג ושרון שולטי מטרת הסקירה המובאת כאן הינה סקירת היבטים שונים הנוגעים ל מנהיגות ופיתוח מנהיגות בקרב דרג הפיקוד הזוטר . סקירה זו מבוססת על מאמרים בנושא ניהול זוטר בחברות אזרחיות ובצבאות זרים, כגון צבא ארה"ב, בריטניה, אוסטרליה, מדינות סקנדינביה, דרום-אפריקה, דרום-קוריאה ועוד. המסמך עוסק בדמות המפקד הזוטר, כישורים נדרשים בתפקידו וסגנון מנהיגותו, האופן שבו מתעצבת זהותו המנהיגותית, ולסיום התייחסות למפקד הזוטר כמונהג בארגון. המפקד הזוטר הוא גורם הסמכות הראשון והעיקרי בו פוגש החייל ועל ידיו הוא מנוהל בעת שירותו הצבאי, ולכן יש חשיבות רבה להעמקה מקצועית בדרג זה, והיכרות עם מאפיינים של הדרג הזה גם בצבאות זרים ובאזרחות. לחצו לכניסה למסמך המלא

בשנים האחרונות עולה קרנה של ענווה כמאפיין מרכזי במנהיגות. יתרונותיה הולכים ומתבהרים לאורך הזמן – לא עוד מודל המנהיגות ההרואית אלא הגמשה של מאפייני המנהיג והבנה שאין מנהיג שיכול לדעת את כל התשובות ולהחזיק את כל הפתרונות. המנהיג נמצא בעמדה של למידה מתמדת, אימוץ נקודות מבט של אחרים סביבו, והערכה כנה ועמוקה ליכולות של אחרים. המחקר הנוכחי מעמיק בסגנון המנהיגות הענווה ומנסה לבחון אותו מזויות שונות וגם בעין ביקורתית. החוקרים מסמנים מצבים בהם מנהיגות ענווה אינה בהכרח מיטיבה עם הפרט והארגון. כיוון שמדובר בסגנון שתופס תאוצה כדאי לקרוא ולשקול גם את הנסיבות שבהן הוא פחות פונקציונלי.

מה אפשר ללמוד על מנהיגות בעת שביתה, מהשביתה הגדולה של הכורים בבריטניה ב-1984? המאמר המובא כאן אינו עוסק במנהיגות באופן ישיר אלא מספר את סיפור השובתים – עובדי מכרות הפחם, מנהיג איגוד העובדים ארתור סקרגיל, ואחת מרגרט תאצ'ר – "אשת הברזל". לסיפור, שהגיע לסיומו כבר לפני שנים רבות, יש קווי דמיון גם לאירועים עדכניים שמתרחשים בישראל ובעולם. קריאה במאמר יכולה ללמד על חשיבה אסטרטגית, חשיבה טקטית, על ייצור נרטיבים ודעת קהל, על רתימה בעת משבר וכל אלה מהווים חלק מ מנהיגות . לחצו לכניסה למאמר המלא

​

​

​

​

​

​

לחץ כאן כדי להגיע לאתר

​

בשנים האחרונות עולה קרנה של ענווה כמאפיין מרכזי במנהיגות. יתרונותיה הולכים ומתבהרים לאורך הזמן – לא עוד מודל המנהיגות ההרואית אלא הגמשה של מאפייני המנהיג והבנה שאין מנהיג שיכול לדעת את כל התשובות ולהחזיק את כל הפתרונות. המנהיג נמצא בעמדה של למידה מתמדת, אימוץ נקודות מבט של אחרים סביבו, והערכה כנה ועמוקה ליכולות של אחרים. המחקר הנוכחי מעמיק בסגנון המנהיגות הענווה ומנסה לבחון אותו מזויות שונות וגם בעין ביקורתית. החוקרים מסמנים מצבים בהם מנהיגות ענווה אינה בהכרח מיטיבה עם הפרט והארגון. כיוון שמדובר בסגנון שתופס תאוצה כדאי לקרוא ולשקול גם את הנסיבות שבהן הוא פחות פונקציונלי. לחצו לכניסה למאמר המלא

כתיבה: קמליה ויטנר תיאור מקרה: ינאי ויואב הינם שני מפקדים חדשים ביחידה, שניהם קיבלו הנחיה מהרמה הממונה להגיד לחיילים שלהם להישאר עוד שעה ביציאה, לפני היציאה הביתה לטובת ניקיונות. ינאי אסף את חייליו בחת ברחבה ואמר להם: "אני יודע שלא יהיה לכם פשוט לשמוע, אבל חייבים להישאר עוד שעה כדי לנקות, לכן אתם לא יוצאים הביתה. אנחנו נמצאים במערכת צבאית ואנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להשאיר את המקום מלוכלך. בעיות פרטניות, רק במקרים חריגים ממש, נא לפנות אלי באופן אישי. קדימה, צאו לדרך" יואב לעומת, זאת אסף את חייליו בפרגולה, ביקש מהם לשבת ואמר: "חבר'ה, אני יודע שזה הולך לבאס אתכם ממש ושציפיתם לצאת הביתה, אבל התבקשנו להישאר עוד שעה כדי לנקות. מצטער אם זה משבש לכם את התכניות, גם לי זה לא קל אבל יאללה, בואו נתחיל לנקות. מי שממש קשה לו עם זה, מוזמן לפנות אלי אני אראה איך אני יכול לעזור" שניהם אמרו את אותו הדבר, אבל כל אחד נקט בגישה מעט שונה. איך אפשר להסביר את ההבדל בגישה של השניים? מודל המפקד המשלב מתייחס לסגנונות הפיקוד השונים מודל המפקד המשלב (קמליה ויטנר, 2017) המודל ממפה את סגנון הפיקוד של המפקד על שני צירים: 1. סמכותיות : עד כמה המפקד אסרטיבי, עומד על שלו ומציב גבולות בצורה טובה. 2. פתיחות : עד כמה המפקד קשוב לחייליו, מייצר פתיחות, ורגיש לצורכי חייליו. ישנה נטיה לראות את שני הצירים כמתנגשים זה בזה, כלומר סמכותיות כפוגעת בפתיחות או פתיחות שמקשה על הסמכותיות. אך מפקד טוב ידע לשלב את שני הצירים בצורה אופטימלית. בחזרה לדוגמא: ינאי היה יותר סמכותי ואסרטיבי בגישה שלו ולכן ניתן לומר עליו שהוא נוטה יותר לכיוון של "סמכותיות". יואב, לעומת זאת, יותר פתוח ולכן ניתן לומר שהוא נוטה יותר לכיוון של "פתיחות" על פי שני הצירים המודל ממפה 4 סוגי מפקדים: הנוקשה (סמכותי, לא פתוח): מפקד זה יודע להציב גבולות ולהיות אסרטיבי אך מתקשה להיות פתוח. החבר (פתוח, לא סמכותי): מפקד זה יודע להיות קשוב ורגיש לצורכי חילייו אך לא מצליח לעמוד על שלו ולהציב גבולות. הנעלם (לא סמכותי ולא פתוח): מפקד זה לא מצליח להוות דמות סמכותית וגם לא לייצר פתיחות מול חייליו. המפקד המשלב (פתוח וסמכותי): מפקד שמשלב בצורה אידאלית את הפתיחות עם החיילים יחד עם הצבת גבולות וסמכותיות. תרגיל אישי לבחינה עצמית כל אחד רושם לעצמו: איפה המיקום שלי כמפקד על הגרף? איפה המיקום שבו הייתי רוצה להיות? מה הסיבות לפער בין המצב הרצוי למצוי? מה אוכל לעשות כדי לגשר על הפער ולפעול לכיוון שהייתי רוצה להיות בו? לסיכום, עבור כל אחד מסגנונונות הפיקוד, יש לזכור שאין בהכרח גישה אחת טובה יותר מאחרת, אלא מדובר בגישות שונות שלכל אחת יתרונות וחסרונות משלה. החוכמה היא לדעת לזהות ולבחור איזה גישה מתאימה יותר לסגנון האישי של המפקד, לסגנון של הפקודים, למשימה הספציפית ולרוח היחידה.

מה אנחנו יכולים ללמוד מתיאוריה מתחום הפסיכולוגיה האבולוציונית על מנהיגות בארגונים מודרניים? תקציר המאמר המובא כאן פורסם בשנת 2020 בכתב העת The Leadership Quarterly. המאמר דן בתיאוריית האסטרטגיה הכפולה אשר מנתחת את האופן שבו מנהיגים מגיעים לפסגת הפירמידה – דרך הפגנת דומיננטית כלפי אחרים או דרך מתן ערך לסביבה. במובן זה, הקריאה במאמר מעוררת מחשבה בנוגע לתהליך שבו מנהיג הופך למנהיג. המאמר אינו עוסק במחקר אמפירי ממש אלא דן באופן תיאורטי באופנים שבהם התיאוריה הזו יכולה להשתלב עם תיאוריות מובילות בתחום חקר המנהיגות. החשיבה על שילוב אינטגרטיבי של תיאוריות שונות בתחום המנהיגות היא תרגיל מחשבתי חשוב ומעניין. לחצו לכניסה למאמר המלא

המאמר זה עוסק במנהיגותו של מח"ט סדיר בחטיבת המילואים ובמאפיינים המיוחדים הנדרשים ממנו בפיקוד על חטיבת המילואים. אתגרי המנהיגות הנובעים מהממשק בין המערך הסדיר למערך המילואים שנידונים במאמר זה הם: השפעה בטווח קצר לעומת תפיסה של "עובר אורח", מתן דגש למסגרת החטיבתית מול הדגשת המסגרת הגדודית, מתן עצמאות למג"דים לעומת חניכה ובקרה, סגנון מנהיגות משתף ולא פורמלי לעומת הצורך להציב גבולות, ייצוג החטיבה לעומת ייצוג המערכת הצבאית (מערכת העל) ועוד.

המאמר סוקר את מושג הלכידות, כמרכיב מרכזי בבניית מסגרת מילואים. בתוך כך מוצג ניתוח מושגי של "לכידות", ממצאים מרכזיים ממחקרים העוסקים בלכידות היחידה הצבאית, ודן בשאלה ממה מושפעת הלכידות ועל מה היא משפיעה.

המאמר מתאר את המאפיינים של מג"דים במילואים, כפי שעולה מראיונות עמם - אורח חיי המג"דים, המוטיבציה שלהם והסביבה התומכת שלהם; את הבעיות המרכזיות עמם הם מתמודדים – כוח אדם, מוטיבציה והתייצבות, בניין הכוח, הקשר עם המערכת הצבאית ואת הפתרונות שהם מספקים לבעיות אלו – בניית הגדוד כמשפחה, שיתוף ותיקי הגדוד בהתלבטויות, הקמת מטה טוב וקביעת ערכים מרכזיים.

המאמר ממפה אתגרים מרכזיים של תפקיד המ"פ במילואים – בעיית מוטיבציה, בעיית משמעת, מחסור בסגל איכותי, בעיות מקצועיות ועוד. המאמר מציע דרכי פתרון שכיחות כפי שעולים מהראיונות עם מפקדים במילואים – חלוקה של משימות לפי אופי החיילים, יצירת גרעין איכותי שמהווה את חוט השדרה המרכזי של הפלוגה, מפגשי סגל בין האימונים ועוד.

המאמר דן בשינויים בסביבה החברתית בה מתקיים שירות המילואים. זאת מתוך הנחה כי שירות המילואים מתקיים במרחב פעולה ולגיטימיות שהחברה הישראלית מאפשרת. הבנה והיכרות של הסביבה החברתית של שירות המילואים נותנת בידי המפקד כלי נוסף לפירוש תמונת המצב של היחידה ולהבנת תופעות כמו השתמטות לא רק כסימני משבר, אלא גם כסימנים של שינוי היוצר אתגר בהתמודדות אחרת איתו.

המאמר מתייחס למילואים כמסגרת שייכות המוגדרת כ"מקום השלישי", זאת לצד הבית והמשפחה (שמוגדרים "המקום הראשון") והעבודה (שמוגדרת "המקום השני"). מאמר זה מציע כלים למפקדים ליצירת יחידה שתתפקד כמסגרת שייכות משמעותית מתוך הבנה כי תקופת המילואים היא תקופה ייחודית אשר מזמנת קושי ואתגר לצד סיפוק והנאה. בתוך כך, גמישות בניהול המעברים בין התפקידים ביחידה, העברת אינפורמציה שוטפת לכלל היחידה, מנהיגות משתפת ועוד.

מאת: נגה הופמן-פלאם ותת-אלוף אמיר אבשטיין. מנהיגות-מקרבת מרחוק הינה היכולת להניע פקודים ויחידות לאורך זמן לביצוע משימותיהם גם בהיעדר ממושך של פיקוד ומפגש פיזי בין המפקד לפקודיו. הנסיבות של השנים האחרונות הופכות את העדר המגע הפיזי לא רק להכרח אלא גם להזדמנות לעצב מחדש את הכלים של המנהיגות הבכירה. ניתן לאפיין את המנהיגות מרחוק של דרג הפיקוד הבכיר באמצעות חלוקה לחמישה מימדים שונים הקשורים זה בזה ובחלקם אף נובעים זה מזה: מימד פיזי, מימד חברתי-תרבותי, מימד דינמי-רגשי, מימד סימבולי, ומימד תפקידי. הכותבים מציגים מספר אתגרים של מנהיגות מקרבת מרחוק בצה"ל בקרב הדרג הבכיר ומציעים מספר כלים ליישום מנהיגות זו: כלים טכנולוגיים, קוגנטיביים וכלי פיקוד ומנהיגות. למאמר המלא: מנהיגות מקרבת מרחוק

כתיבה: שרית אלפיה שגרת הפיקוד והניהול היום יומיומיים של מפקדים מאופיינת בקצב גבוה של עשייה. מתח עבודה גבוה כולל לרוב בתוכו ראייה משימתית, רצון בהספקים והרבה כדורים שנמצאים במקביל באוויר. להיות ב-doing תורם לתחושת משמעות, האדרנלין בגוף מורגש. ה-doing מסייע לחוויה של תחושת שליטה פסיכולוגית כיוון שלרוב עצם שהייה בתוך הפעולה עצמה מייצר אפקט פסיכולוגי של רגיעה, אך במקביל לכל היתרונות הללו, קיים פרדוכס: אתה חושב שבכך הנך טוב יותר, אבל הבעיה היא שאתה מתנהל ולא באמת מנהל. לכן הניהול שלך הרבה פחות אפקטיבי משיכול היה להיות. דמיין משחק כדורסל ללא פסק זמן שלוקח המאמן. נצחונות ואף שינוי מצב מהפסד להובלה הושגו באמצעות פסק זמן, חשיבה והתארגנות מחודשת על המצב. לכך נועדה העצירה כמנוף לניהול אפקטיבי. העצירה לחשיבה, אבחון והתארגנות מחודשת קריטיים בכל מערכת ארגונית (וכמובן גם זוגית) ובוודאי שהיכולת לעצור ולנתח יובילו לרוב גם ללמידה והפקת המקסימום מהפיקוד הארגוני, יצירת שפה משותפת ואף לכידות משימתית. לרוב, השלב שבו תעצור ללמידה מחייבת יהיה כתוצאה מתחקיר, אשר נועד לחקור ארוע שהיה בו כשל מסוים שכבר התרחש והלמידה הארגונית הינה בדיעבד. ולכן, בדיוק כמו אימון כוח, שהינו בעל ערך בבניית מסת השריר רק כאשר הוא מתקיים כפעולה קבועה וחוזרת, השיטה היא להכניס את העצירה כמנגנון קבוע. כלומר לייצר טיפול 10000 דרך תרבות שפורצת את הפרדיגמה. תמרור העצור מאפשר להתמקד מחד ולראות דברים בראייה מרחיבה מאידך, הוא אינו ביטול זמן, אינו מעכב אלא הוא נותן תמורה יקרה מפז. שני שלבים מרכזיים לעצירה: ראשית הצירים - שלב הראשון והקריטי - עצירה שאתה עושה עם עצמך. קבע פ.ע מתוזמן בלו"ז עם עצמך. בזמן שבועי שאותו תוכל לנהל באופן קבוע. ובו תוכל לשאול את עצמך שאלות מפתח לגבי ההתנהלות. הבהר כי זמן זה הינו ללא הפרעות חיצוניות. חשוב שתדע כי ישנה אפקטיביות גבוהה לכתיבה קצרה בסיום היום, ייתכן שתמצא זאת מכביד עבורך. התחל מזמנים קצרים וממוקדים כ7 דק וייתכן שבהמשך תמצא זאת כמועיל. השלב השני הינו עצירה יזומה עם צוות המפקדים. באופן דומה קבע מועד קבוע בו תקדיש כשעתיים - שלוש לפחות, לחשיבה משותפת ושיח על תמונת המצב, על הנורמות והפערים ביחידה. אין ספק כי תמצא זאת תוך זמן קצר כמשפיע מאוד לא רק על היבטי המשימה אלא גם על לכידות ושפה משותפת גבוהים יותר. אז קדימה פתח יומן, סמן את המועדים..

פודקאסט המבוסס על המאמר של שרית טובי ורום לירז. לינק לשמיעת הפודקאסט: https://did.li/G47Hw

כתיבה: קמליה ויטנר "זה ככה כבר שנים בארגון הזה, אין מה לנסות לשנות את זה עכשיו" "מה זה יעזור אם אני אציף את הבעיות האלה מעלה? הם גם ככה אטומים ולא רוצים לשמוע" "עזבי, האנשים פה כל כך מקובעים על דפוס העבודה הזה, שזה בלתי אפשרי לשנות" אלה רק חלק מהתשובות שאני שומעת ממנהלים ומפקדים כשעולה האופציה של הובלת שינוי בארגון. האמת, שאני ממש מבינה אותם. כשיש הרגלים ארגוניים שמקובעים עמוק בתרבות הארגונית, מאוד קשה לחשוב על שינוי, גם אם כולם מבינים שהם כבר לא אדפטיביים. ולפעמים גם מנהלים או מפקדים בכירים ואסרטיביים, נשאבים לתחושת ייאוש וחוסר אונים מול הרגלים שמושרשים חזק בארגון. בשפת הפסיכולוגיה, הייאוש הזה נקרא "חוסר אונים נרכש" (Learned Helplessness) פרופ' זליגמן, אחד מאבות הפסיכולוגיה החיובית גילה במחקרים שלו את תופעת "חוסר האונים הנרכש" על בעלי חיים. מחקרים שבאו מאוחר יותר הדגימו את אותה התופעה גם על בני אדם: כאשר אנחנו מנסים להשפיע על משהו שוב ושוב ולא הולך לנו, אנחנו מפתחים "חוסר אונים נרכש" – כלומר אנחנו הופכים להיות פסיביים ופסימיים - מחזיקים באמונה שאין טעם לשנות ושאין סיכוי שמשהו ישתנה". "חוסר אונים נרכש" הוא אחת הסכנות הגדולות ביותר לארגונים היום. הוא מייצר אווירת מרמור, מונע חדשנות ויצירתיות, ופוגע במחוברות ובתפוקות של העובדים והמנהלים. הסיבה לכך היא שחוסר אונים נרכש מעודד "מיקוד שליטה חיצוני" – האמונה שהשליטה על המציאות שלי לא תלויה בי, אלא בגורמים חיצוניים, ולכן אין טעם שאנסה ליזום או להשפיע. להבדיל מ"מיקוד שליטה פנימי" – אמונה שיש לי יכולת השפעה על המציאות שלי ושההצלחה שלי תלויה בי. כמנהלים וכמפקדים, נרצה לייצר כמה שיותר חוויה של מיקוד שליטה פנימי בסביבה שלנו, מאחר ואנשים עם מיקוד שליטה פנימי הם יותר יצירתיים, פרודוקטיביים, ועם מוטיבציה גבוהה יותר להיות בארגון ולהשפיע עליו לחיוב. אז איך עושים את זה? - איך אפשר להימנע מ"חוסר אונים נרכש" ולעודד "מיקוד שליטה פנימי"?: 1. לעודד יוזמות – הקדישו זמן בלו"ז לעידוד של יוזמות חדשות. למשל, להנהיג נוהל של אחת לחודש עושים ישיבה שכל תכליתה לחשוב על רעיונות חדשים שטרם בוצעו. גם אם עולה רעיון חדש שלא במסגרת אותה ישיבה – היו קשובים לו, ביחנו אותו ברצינות ותנו לו הזדמנות לפעול כפיילוט. 2. לאפשר מרחב טעות – כשאנשים מכווצים מפחד מהשלכות מעשיהם, הם ימנעו לקחת אחריות ו"לצאת מהקופסא". התייחסו לטעויות כחלק מתהליך למידה שאפשר להפיק ממנו לקחים לפעמים הבאות, ולא כהזדמנות ל"נזיפה". 3. להתמקד במה שיש לי עליו שליטה – עשו הבחנה בין מה שיש לנו שליטה עליו לבין מה שאין לנו עליו שליטה. במצבים של חוסר אונים נרכש – יש נטיה לתת בולטות יתר למיקוד שליטה חיצוני ("המצב גרוע בגלל הקורונה / התקופה הזאת בשנה / כוחות השוק / הנחיות מלמעלה וכדומה..."). הגורמים החיצוניים האלה אולי באמת נכונים, אבל אין לנו שליטה עליהם. לעומת זאת, יש לא מעט גורמים שיש לנו שליטה עליהם (כמו ההתנהגות שלנו, היחס שלנו לאחרים, האמירות שלנו, ההחלטות שלנו וכדומה) – התמקדו בהם! כלומר אם יש גורם למצב שאין לכם יכולת להשפיע עליו – הרפו ממנו לעת עתה והתרכזו במה ש*כן* במוטת השליטה שלכם. אז באיזה תחומים אתם מזהים בסביבה שלכם "חוסר אונים נרכש"? ומה עובד לכם כדי לייצר "מיקוד שליטה פנימי"?

כתיבה: שירצקי עדי, נבו יהודה, פולצ'ק טל המאמר נועד להניח את היסודות לעיסוק בחוסן וחיזוקו בצבא היבשה. בחלק הראשון המאמר עוסק במאפיינים של שדה הלחימה ומדגיש את חשיבות קיומו של החוסן לשם התמודדות מסתגלת ואפקטיבית במצבים קשים מאתגרים ומאיימים, ובמיוחד במצבי לחימה. בחלקו השני עוסק במאמר בשרטוט קווי האפיון של החוסן ומקורותיו עבור הפרט (חייל, לוחם ,או מפקד) ועבור המסגרת הלוחמת. הכותבים מדגישים את הקשרים ההדדיים בין חוסן הלוחם המסגרת הלוחמת והמפקד ומתעכבים על תפקידיו של המפקד בחיזוק חוסן אנשיו כפרטים וכמסגרת הפועלת יחדיו בביצוע המשימה. בחלק השלישי מציעים הכותבים מסגרת שיטתית לבניית תהליכי חיזוק חוסן במסגרת הכשרות לחיילים ולמפקדים ובמסגרת אימונים. הקריאה במאמר מומלצת לכל מפקד שעסוק בסוגיית חיזוק חוסן אנשיו. בראש ובראשונה הוא מופנה לצבא היבשה, אך העקרונות התיאורטיים והמעשיים המובאים בו, רלוונטיים וברי שימוש גם בסביבות פעולה אחרות בצה"ל ובכלל. קריאה מועילה! למאמר המלא - חוסן הלכה ומעשה

הופק בשיתוף עם ענף מלו"פ, המכללות הצבאיות

הופק בשיתוף עם ענף מלו"פ, המכללות הצבאיות

הופק בשיתוף עם ענף מלו"פ, המכללות הצבאיות

הופק בשיתוף עם ענף מלו"פ, המכללות הצבאיות

קישור לאתר "פורום חווית המשרת" - המכיל תוכן מקצועי וערכת כלים, העוסקים בהטמעת תפיסת "חווית המשרת" ביחידות צה"ל: https://shirana3.wixsite.com/my-site

כתיבה: מירב רוזנמן בבלוג שלה המלבישה [1] משתפת שלי גרוס בתובנותיה מצפיה חוזרת, בסרט "השטן לובשת פראדה". בפרספקטיבה של 15 שנה, מגלה גרוס אמפתיה רבה יותר למי שנחשבה לשטן, הלא היא מירנדה פרסטלי, הגרסה ההוליוודית (בכיכובה של מריל סטריפ) לאנה וינטור, העורכת המיתולוגית של ווג. מבין המעלות אותן אפשר ללמוד ממירנדה, מנהלת לא תמיד נעימה או נוחה, המובילה ארגון אדיר גלובאלי ומצליח, אני בוחרת לשלב בין שני היבטים אליהם התייחסה גרוס. הראשון :לא לפחד לדרוש והשני: מקצוענות עניינית מעל הכל. כך למשל, כשעוזרת אישית א' אינה עומדת במשימות היא שוכרת עוזרת אישית ב' וכשהיא מפסיקה לסמוך על הראשונה ומתחילה להעריך את יכולותיה של עוזרת אישית ב׳, היא מקדמת את מי שראויה לקידום. מירנדה היא דמות עגולה, מורכבת, מרובדת, כמו כולנו. היא יודעת להקשיב ובמקביל היא חסרת סובלנות למי שמבזבז את זמנה בחוסר מקצועיות. היא אשת קריירה וגם מצליחה לשמור על נוכחות בחיי בנותיה, אבל פחות בזוגיות עם בעלה. המשקפיים האמפתיות מבעדן מתבוננת גרוס במירנדה, המנהלת שזכתה לתואר שטן, הזכירו לי את חוסר האמפתיה למצב הכמעט בלתי אפשרי בו נמצאים מנהלות ומנהלים בארגונים. הארגונים שלהם "מדממים" [2] עובדים ובמקביל מתקשים לגייס חדשים [3] . הלחץ לדלבר עומד בעינו או גובר גם הוא, והרשת מלאה בעצות איך להיות מנהל.ת יותר אמפתי, קשוב יותר לעובדים, לאפשר להם יותר גמישות, לייצר ביטחון פסיכולוגי ועוד. ואם זה לא מספיק, פוסטים עם כותרות מאשימות "אנשים עוזבים מנהלים ולא ארגונים" [4] ממלאים את הרשת [5] גם הם. תמונה מתוך הסרט: השטן לובשת פראדה צפירת הרגעה וכמה מחשבות אלטרנטיביות על הקשר בין המנהלות.ים וההתפטרות הגדולה. 1. נתחיל מהסוף. הסיבות לעזיבת עובדים רבות ומגוונות ואכן מנהלים הם סיבה טובה דייה, אם כי רחוקה מלהיות היחידה או המכרעת, לעזוב ארגון. למשל, במחקר [6] שנערך לאחרונה באוניברסיטת מיאמי, נמצא כי הגורמים המובילים לחיפוש אקטיבי של עבודה הם צורך כלכלי הנובע מתחושה כי השכר אינו הוגן, העבודה תובענית שאינה מאפשרת איזון בינה לבין פנאי ומשפחה, חוסר החלטיות ארגונית לגבי מדיניות עבודה גמישה, ירידת עניין בעבודה וחוסר ביטחון תעסוקתי או ביטחון רעוע בתוחלת הארגון או התפקיד. נכון, שום מילה על הקשר עם הבוס. 2. זה לא אתה (בוס) זה אני. אנשים לא עוזבים ארגונים הם מתארגנים מחדש. לאחרונה נשמעים [7] יותר ויותר [8] קולות המתייחסים אל ה Big Resignation כאל תקופת שמיטה בה עובדים , בעיקר אלו שהכנסתם נמוכה או נתפסת כבלתי הוגנת, עוצרים לחשב מסלול מחדש , כנראה בזכות העצירה בקצב החיים המטורף (סגרים, בידודים, פיטורים, חל"ת). 3. תרבות ארגונית אוכלת מנהלים לא.ב. בפרפראזה על משפטו המפורסם של פיטר דרוקר , זה לא המנהל הבודד, זאת התרבות הארגונית, היינו הנחות היסוד העמוקות ביותר המהוות את הDNA הארגוני, הן העומדות בבסיס הקושי של הארגונים להגיב באופן מיטבי למצב. כיוון שתרבות עמידה מאוד בפני שינוים והיא מושג עמום וחמקמק, מופנית האצבע המאשימה לכיוון אובייקט מוחשי ונוכח יותר, המנהלות והמנהלים. סוגיות למשל של אמון (או נכון יותר אי אמון) של הארגון באנשיו, או היעדר מיומנות של ניהול תפוקתי ולא תשומתי, הן רק חלק מהדוגמאות העומדות בבסיס ההיסוס בקביעת מדיניות עבודה גמישה ומאפשרת שהיא ביטוי לתרבות ארגונית. במילים אחרות קל יותר לארגון לקיים עוד הכשרת מנהלים ולא לחשוב לעומק כיצד הוא עובד למסגרת של 4 ימי עבודה למשל או מדיניות של עבודה היברידית. 4. אמפתיה. במאמר שכתבתי בעבר [9] , עסקתי במנהיגים אמיצים דיים להיות אמפתיים. כמו הנטייה בארגונים, גם אני עסקתי באמפתיה באופן חד סטרי, איך יכולים המנהלות והמנהלים להיות אמפתיים יותר כלפי אנשיהם, והזנחתי את הטיפול במנהלות ובמנהלים עצמם. בשנה האחרונה, אני פוגשת אותם מותשים, חרדים, מבולבלים ובודדים. חלקם הגדול מוצא שהכלים שיש בידם אינם מספיקים או מתאימים למציאות עימה הם מתמודדים היום. במפגשים איתם, יותר משהכלים מרגיעים ונותנים מענה לפער אותו הם נושאים בקרבם, ה"יחד" שנוצר במפגש עם הקבוצה המפיג את בדידותם, המבט המיטיב בהם ובפועלם וההזמנה לעסוק בעצמם לשעות ספורות, יש בכל אלו כוח מרפא. אנשים עוזבים ארגונים. מסיבות רבות. אל תניחו שהסיבה לעזיבה ידועה, תבררו אצלכם גם למה עוזבים ולא פחות חשוב, למה נשארים. העיסוק בזה כשלעצמו הוא בעל ערך ויסייע לכלל בעלי העניין, כולל העובדים עצמם, לייצר תקשורת מלאה יותר המכילה הקשבה לצד יכולת לבטא באופן מלא את הצרכים המשתנים של כלל בעלי העניין. . 5. השטן לובשת פראדה יצרה קשרים חזקים עם (מרבית) אנשיה . על אף היותה בלתי נסבלת חלק מהזמן, דורשנית ותובענית, מירנדה דואגת לנשים המקיפות אותה ועסוקה בהתפתחותן. חלקן יוצרות איתה קשרים עזים והולכות אחריה באש ובמים. הובלה בתקופה בה אנשים רבים עוזבים את מקומות העבודה שלהם, עלולה לצמצם את מרחב המענה המנהיגותי. בשוק של " כלכלת עובדים [10] ", בו לעובדים יש אחרי שנים רבות, כוח גדול בידיים, מנהלות ומנהלים עלולים לחשוש להשתמש בסמכותם הפורמאלית, להציב גבולות ולדרוש. ניהול גבולות הוא מיומנות פרדוקסאלית וחמקמקה. מחד, שימת גבול מתחמת ומגדירה את המרחב בו ניתן לנוע. לרוב נשתמש בשעות העובדה במשרה כגבול אבל תפוקה רצויה בזמן יעד יכולה להיות למשל גבול, גמיש יותר, המותיר את שאלת ה"איך" לעובדים. מאידך, דמיינו עצמכם מוזמנים למסיבה במנחת הבניין העגול בעזריאלי. מתי תרשו לעצמכם לרקוד בצורה חופשית יותר? כשיהיו גדרות מסביב או בהיעדרן? גבולות ברורים אם כן, מאפשרים יותר חופש וגמישות. רוצה לומר, אל תחששו לצד ההקשבה האמפתית והציב גבולות ברורים ולדרוש. לסיכום, מירנדה, גיבורת השטן, מעזה להיות מי שהיא. באופן מלא. לטוב ולרע. היא דורשת, היא תובענית, היא קשובה, היא רעילה לעיתים ובאותה נשימה אחראית על ההתפתחות של אנשי ציוותה. השטן אולי אינה דמות מופתית ללמוד ממנה, אבל כך הדבר עם מנהיגות. היא אינה מופתית, היא אנושית. וככזו, היא מחברת. מקורות [1] https://www.shelly-gross.com/ [2] https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do [3] https://theconversation.com/the-great-resignation-is-a-trend-that-began-before-the-pandemic-and-bosses-need-to-get-used-to-it-170197 [4] https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2015/08/04/people-leave-managers-not-companies/?sh=4290a69447a9 [5] https://www.inc.com/marcel-schwantes/why-are-workers-really-quitting-you-can-boil-it-down-to-1-simple-reason.html [6] https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do [7] https://www.fastcompany.com/90674398/its-not-the-great-resignation-but-the-great-reprioritization [8] https://amp-theatlantic-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.theatlantic.com/amp/article/620927/ [9] https://www.bislamonline.org.il/post/%D7%9C%D7%9E%D7%94-%D7%97%D7%A9%D7%95%D7%91-%D7%9C%D7%9C%D7%9E%D7%93-%D7%9E%D7%A0%D7%94%D7%99%D7%92%D7%99%D7%9D-%D7%90%D7%9E%D7%A4%D7%AA%D7%99%D7%94 [10] https://time.com/6082503/bosses-shape-future-work/

כתיבה: קמליה ויטנר האיום הגדול של 2022 מגיפת "ההתפטרות הגדולה" (" The Big Resignation" ) היא האיום הכי משמעותי שארגונים בעולם עסוקים בו כרגע. בחודש שעבר, כמות המתפטרים בארה"ב הגיעה לשיא כל הזמנים. גם בארץ, הסימנים לגל ההתפטרות ההמוני כבר מופיעים (1). יש מגוון סיבות להיווצרות המגיפה הזו. המרכזית בהן מיוחסת לקורונה ולהבנה של עובדים שהחיים קצרים וכדאי לנצל אותם בצורה נבונה ומיטיבה. כך נעשה שימוש הולך וגובר בביטוי YOLO (You Only Live Once) – שאומר אנחנו חיים רק פעם אחת, ואם כך – אז כדאי שנעבוד בעבודה שטוב לנו בה. הקורונה עצרה את העולם, ורבים מהעובדים כבר לא מוכנים "לחזור אחורה" לדפוסים שהיו נהוגים בעבר, מצביעים ברגליים ומתפטרים. כל ארגון שמכבד את עצמו, כל הנהלה ומשאבי אנוש שמחוברים למה שקורה בשוק העבודה, שוברים את הראש בימים אלה – איך להשאיר את האנשים הטובים אצלנו? גם צה"ל עסוק ב"משבר הסרנים" ו"משבר הרס"נים" שמהווים ביטוי לקושי לשמר אנשים לאורך זמן. "עובדים לא עוזבים ארגונים, הם עוזבים מנהלים גרועים" התשובה הארגונית לשימור עובדים, ובפרט – לשימור של טאלנטים, היא מורכבת ובנויה ממגוון של גורמים. בבלוג הזה אתמקד ב מערכת היחסים שבין המנהל לעובד כגורם משמעותי בהחלטה להישאר או לעזוב את מקום העבודה. כבר ב-2019, טרום מגיפת הקורונה, פורסם מאמר במגזין פורבס שכותרתו היתה "עובדים לא עוזבים ארגונים, הם עוזבים מנהלים גרועים" (2). הכותרת הזאת היתה נכונה בעבר ונכונה על אחת כמה וכמה היום. מערכת יחסים של "התקשרות בטוחה" בכדי להבין טוב יותר מהי מערכת יחסים טובה בין מנהל לעובדיו, אסביר תחילה בקצרה על אחת מהתיאוריות המשפיעות ביותר בעולם הפסיכולוגיה – תיאורית ההתקשרות ( Attachment Theory ). (3) תיאוריית ההתקשרות טוענת כי אחד הצרכים הבסיסיים ביותר של האדם הוא ליצור מערכת יחסים מיטיבה עם הוריו. הפסיכולוג בולבי, אבי התיאוריה, סבר כי תפקיד ההורה לספק עבור הילד/ה מערכת יחסים בטוחה, כדי שהילד/ה ירגיש בנח לחקור את העולם ולפעול בו בצורה טובה. הוא קרא לסוג כזה של מערכת יחסית "התקשרות בטוחה". ומה הקשר לניהול? תיאוריית ההתקשרות עוסקת בעיקר ביחסים שבין הורים לילדים. המעניין הוא שהצורך האנושי בדמות שתייצר עבורנו בטחון בעולם, לא ייחודי רק לילדים. גם בהגיענו לגילאים בוגרים, נמשיך לחפש מערכות יחסים בטוחות עם דמויות משמעותיות. כשנמצא מערכות יחסים שכאלו, נרצה להישאר בהן לאורך זמן. אם כך, אני מציעה למנהלים שמעוניינים לשמר את העובדים שלהם לאורך זמן, לאמץ לעצמם דפוסים של מערכת יחסים של "התקשרות בטוחה" הלקוחים מתוך תאוריית ההתקשרות. אז מה זה בדיוק "התקשרות בטוחה" בין מנהל לבין עובדיו ואיך מייצרים אותה? "התקשרות בטוחה" בין מנהל/ת לעובד/ת היא מערכת יחסים שבה הדמות הניהולית מאפשרת שתי פונקציות מרכזיות: 1. עוגן יציב להיתמך בו – הדמות הניהולית תהיה נגישה, זמינה ונוכחת בכל פעם שהעובד יצטרך גיבוי, תמיכה ועזרה. בדיוק כשם שהילד זקוק להורה נגיש להיתמך בו אם נפל ונפצע בגן השעשועים או רב עם חבר על צעצוע – כך גם בבגרות העובדים צריכים את המנהלים שלהם נגישים ונוכחים אם נתקלו בקושי או בבעיה. מנהל שישכיל להיות שם, באמת, עבור העובד שלו, לא רק כדמות ממשטרת שאומרת מה נכון ומה לא נכון, אלא כדמות תומכת הן רגשית והן פרקטית – יצליח לייצר מערכת יחסים טובה עם עובדיו. המשמעות היא לסייע לעובד להתיר מכשולים, לעודד כשקשה, לפרגן במצבי הצלחה ולגבות את העובד כשהוא לא מצליח במשימה. הפעולות האלה יאפשרו יחסי אמון בין המנהל לעובדיו וייצרו דפוס התקשרות בטוחה. 2. מרחב לצמיחה ילד/ עידית ברק: "מה צריך ילד? מקום שיוכל לגבוה, ומבוגר אחד שיעזור לו עם התקרה" בשביל להתפתח, לשגשג ולהצליח, הילד זקוק למקום שיתן לו מספיק מרחב פעולה להתנסות, לפעול ולאתגר את עצמו. גם בבגרות, אנשים ממשיכים להתפתח ולרכוש מיומנויות חדשות. עובדים שמרגישים שמקום העבודה שלהם הוא "מגרש משחקים" במובן המצמיח והמאתגר, יהנו יותר בעבודה ויירצו יותר להישאר. אם כן, תפקיד המנהל הוא לאפשר את המגרש הזה שבו העובד יוכל להביא את היכולות והחוזקות שלו לידי ביטוי, להתנסות ולהיות מאותגר, וכשצריך – גם "לעזור עם התקרה" – כלומר להרחיב את המגרש ואת הזדמנויות הצמיחה של העובד. המלחמה על הטאלנט בעולם העבודה החדש עולם העבודה החדש מתאפיין בתנודתיות, עמימות ומורכבות (4), כך שארגונים נדרשים להיות יצירתיים מאי פעם כדי לשרוד ולשגשג אל מול המציאות המשתנה. לכן, העובדים המחוזרים ביותר המכונים "טאלנטים" הם האנשים היצירתיים, בעלי המעוף ואלה שמצליחים לחשוב על פתרונות "מחוץ לקופסא". באחד המערכונים האחרונים והנצפים של ארץ נהדרת, מתואר כיצד ארגוני הייטק עושים כל שביכולתם כדי להביא אליהם את אותם ה"טאלנטים"(5). ארגוני ההייטק הם "הסמן הימני" לצורך של ארגונים בגיוס ושימור עובדים טובים. זאת משום ששוק ההייטק בפריחה, ועל כל "טאלנט" מחזרים כמה וכמה ארגונים ומשרות, אך המרדף אחרי עובדים טובים ומוכשרים רלוונטי לא רק לעולם ההייטק, אלא מופיע בעוד ועוד מקומות בשוק העבודה. צילום מסך מתוך המערכון של "ארץ נהדרת" ומה בין טאלנטים ל"התקשרות בטוחה"? אני טוענת כי המרכיבים של התקשרות בטוחה שבין מנהל לעובדיו רלוונטיים פי כמה כשמדובר בשימור של טאלנטים בעולם העבודה העכשווי. בעולם העבודה הישן, רוב המשימות הארגוניות היו רוטיניות ופשוטות (הדוגמא הקלאסית לכך היא פס ייצור), לכן העובד הסטנדרטי היה צריך להיות צייתן וממושמע, ותפקיד המנהל היה בעיקרו לבצע בקרה ומעקב על המתרחש. לעומת זאת, עולם העבודה החדש הינו גמיש ותנודתי, ולכן מצריך עובדים יצירתיים, בעלי תעוזה ומעוף, ומנהלים שיאפשרו ליצירתיות ולמעוף לבוא לידי ביטוי. מכאן, שהמרכיבים המרכזיים של דפוס יחסים של התקשרות בטוחה בין מנהל לעובדיו שמצריכים שילוב של "עוגן יציב להיתמך בו" יחד עם "מרחב לצמיחה" הופכים להיות רלוונטיים במיוחד. מנהל שרוצה לייצר קשר משמעותי עם עובדיו שנשען על מחויבות לאורך זמן, לא יכול רק להישאר ב-state of mind של "העולם הישן" כמי שתפקידו רק לבצע בקרה ומעקב אחר עובדיו. אלא צריך לסגל לעצמו תפיסה שמוכוונת לספק את הצרכים הפסיכולוגיים העמוקים של העובד, ובפרט של ה"טאלנט". טיפים פרקטיים למנהלים להלן כמה טיפים למנהלים שיאפשרו ליישם את תיאוריית ההתקשרות לפרקטיקה ניהולית של היומיום: 1. סמכו על העובדים – העבירו להם מסר שאתם מאמינים בהם ולהם, תנו להם גיבוי וחופש פעולה, אל "תחנקו" אותם עם מנגנוני בקרה ומעקב צמודים. רוב העובדים שירגישו שסומכים עליהם, יתנהגו בהתאם. 2. תנו מקום ליצירתיות וליוזמות חדשות - גם אם במחשבה ראשונה זה נראה לא קשור או לא מתאים, נסו לבחון האם בכל זאת הרעיונות היצירתיים ויוצאי הדופן של העובדים יכולים להביא ערך. הקשיבו לרעיונות האלה, תנו לעובדים לבטא אותם ובחנו ברצינות את האפשרות ליישמם. 3. הגדירו את מגרש המשחקים – לצד חופש הפעולה, חשוב גם לייצר "גבולות גזרה" ולהגדיר מה הם הגבולות של המגרש שבו העובדים פועלים, אילו נושאים הם מחוץ לתחום ואילו בתוכו. חשוב לחבר את העובדים למטרות העל של הארגון ולתמונה הגדולה כדי לא לאבד אותם למחוזות לא רלוונטיים או לייצר בזבוז של משאבים. 4. פרגנו – לעתים הצלחות נראות לנו מובנות מאליהן. כשהעובדים מגיעים להישגים – דאגו לפרגן להם על כך – להנכיח ולחזק את הפעולות הרצויות ובכך להגדיל את הסיכוי שהן יחזרו על עצמן. 5. היו קשובים לקשיים – עצרו מדי פעם לשאול את העובדים מה קשה להם? אילו פעולות מתסכלות אותם או לא מצליחות והם זקוקים בהם לתמיכה וסיוע. במידת אפשר, עשו מה שביכולתכם כדי לתת מענה לקושי - הן רגשית והן פרקטית. לסיכום, מערכת יחסים משמעותית בין מנהל/ת לעובדים עשויה להיות גורם קריטי ביכולת להצליח לשמר טאלנטים בעולם העבודה העכשווי. ההמלצה שלי לארגונים שעסוקים בשימור עובדים, היא להשקיע בדרג הניהולי ולוודא שיש בידי המנהלים את הכלים והמיומנויות הנדרשים כדי לייצר מערכות יחסים טובות ויציבות עם העובדים. מקורות : 1. גל ההתפטרות ההמוני 2. "עובדים לא עוזבים ארגונים, הם עוזבים מנהלים גרועים" 3. תיאורית ההתקשרות 4. מנהיגות בעולם הווקה 5. מערכון ארץ נהדרת

כתיבה: טל בן עמי "וזכור כי בקצה השני של כל תפילה עומד אדם, ידיו מורמות אל על ומבקש: שמע" (עידית ברק) לפני כמה שנים ישבתי עם חבר בבית קפה, לפתע משום מקום רץ אדם זר מצידו המרוחק של בית הקפה והתנפל על החבר בחיבוק אדיר, חרף ההלם קשה היה שלא להתרגש מהמחווה הכמעט בלתי נשלטת שאירעה מול עיני, עוצמת ההתרחשות היתה שקולה להתקפת זעם רק שזו היתה התקפה של חיים. לאחר שנרגע אמר "תדע לך, מ' היה המפקד היחיד שבאמת אהב אותי". העוצמה הרגשית שפעמה בבחור סיפרה את מה שהתחולל בו, לא ניתן היה לדמיין שעברו עשרים שנה מאז שרתו יחד. מה היה שם במערכת היחסים הזו שהביא לתגובה רגשית כה עוצמתית גם עשרים שנה לאחר שהסתיימה? אם תשאלו את אותו בחור הוא ודאי יגיד שזוהי מנהיגותו של מ' שעשתה זאת ועליה הוא ככל הנראה יגיד שכמוה כאהבה. המילה המנהיגות אינה עוד מילה מופשטת כמו הובלה, פיקוד או ניהול, זהו מושג המחזיק מסתורית המגרה את הדמיון ולא בגלל המבנה הלשוני שלו כי אם בשל החוויה והפנטזיה שהמושג מחזיק בתוכו, מהו אותו קסם שהופך מפקד ופקוד למנהיג ומונהג? מהי אותה איכות פיוטית שמאפיינת את מושג המנהיגות עליה נכתבו אגדות וסיפורים? מהי הארומה המיסטית שמערבת רוח ונפש בתמהיל על-ארצי? אותו קסם החודר במסתורית לליבו של אדם ועושה פלאות? אין זה מקרי שהמושג עורר סקרנות כה גדולה לכל אורך ההיסטוריה, לא הפסיק להיחקר באין ספור זווית וככל הנראה גם ימשיך בעתיד. פרויד כתב על מנגנוני הנפש כי לכל מקום עמוק אליו הגיע במחקריו, הוא מצא שמשורר היה שם לפניו ונראה לי כי כך הם גם פני הדברים כאשר עוסקים במנהיגות. למנהיגות יש איכות של רוח, כזו שהמשגה מילולית אינה יכולה להחזיק וכל ניסיון לעשות זאת מאבד מיידית ממדים אשר לא יכולים להיכלא בתבנית המשגתית קונספטואלית, לכן הניסיון שלי להבין את מסתוריות התופעה נועד מראש להיות חלקי, זהו מושג שהגדרתו לעולם תחזיק רדוקציה ולעיתים העיסוק בו מרגיש כמו לנסות לפתח קוד מחשב לתכנת באמצעותו בן אדם כך שלא יהיה רובוט. עם זאת, אני סבור שיתכן ואוכל לשפוך זרזיף של אור על המכניקה הפסיכולוגית שמאפיינת את התהליך הקסום והמופלא הזה. מכניקה פסיכולוגית נשמעת כמו דבר והיפוכו, ואכן אלה הם פני הדברים כשעוסקים בהמשגה של התופעה החמקמקה, אך אולי בכל זאת יש בה כדי לחדש מעט את זווית הראיה שדרכה מסתכלים על הקסם שמתהווה בין שני אנשים ואשר לעיתים נראה כמו לקוח ממחוזות הדמיון. רוב רובו של המהלך הניהולי מורכב מאין סוף החלטות ופעולות בעלות גוון שגרתי כשמערכת היחסים שבין המנהל לעובד מתרחשת ברמת המשימות והתפקוד, אולם, קיימים רגעים בהם מתפתחת התרחשות בין מנהל לעובד החורגת מאותה דינאמיקה של שיגרה אותה אני רוצה לכנות "רגע של מנהיגות" , זהו זמן בו המשימה , הארגון והתכלית כמו עוברים להיות ברקע והעובד עובר למרכז הבמה בתוך ההקשר של מערכת היחסים שבינו לבין מנהלו, רגע בו העובד מרגיש כי המנהל ממקד את זרקור הווייתו על עולמו הפנימי, מתייצב עבורו באופן מיטיב ותחת השראתו ונוכחותו מאפשר לו להתגבר על גבול פנימי, לחרוג בתוכו לעבר מקומות עצמי אותנטיים יותר ולהתרחב מבינה תודעתית, רגע בו עיניו של המנהל הופכות את העובד למונהג ואותו למנהיג. אני רוצה להציע שהחוויה המנהיגותית היא מצב מנטאלי בו כתוצאה ממפגש שבין מנהיג למונהג מתרחשת חריגה בעולמו הפנימי של המונהג, החריגה, משמעותה, תנועה התפתחותית מעבר לדפוסים ( רגש, תפיסה, התנהגות) המאפיינים אותו, תהליך בו כתוצאה מהתייצבות אתית של המנהיג ביחס למונהג מתאפשר לו להרחיב את אופנת הקיום שלו ביחס לאזורי נפש אשר בהם הוא היה מצומצם. ההתייצבות המותאמת של המנהיג מאפשרת התנעה של חלקי עצמי אשר לא היו זמינות עבור המונהג ובמובן הזה כך נוצר תהליך ההשראה. השראה היא התחושה שנוצרת בעולמו של המונהג כי נפתחת בפניו האופציה, נוצרת הרשאה פנימית, מסוגלות ואנרגיה המאפשרות לו להיות באזורי תודעה אשר לא היו קיימים בו קודם. מהלך נפשי של תנועה פנימית בו המונהג מצליח לנוע ממקום של פנטזיה למקום של אמונה וזו מבנה את היכולת להביט אל העתיד ולראות בו משהו אחר שונה וטוב יותר. המשמעות של הרחבת העצמי היא שיש לאדם יותר את עצמו, כלומר שגדלה היכולת שלו לשאת את עצמו ובכך לשפר את התמודדותו עם אתגרי הקיום. הרחבת העצמי מגדילה את יציבותו הנפשית, את יכולת התמודדות האפקטיבית שלו עם אתגרי החיים, מגדילה את מרחב הבחירה בתוכו ומאפשרת יותר דרגות חופש לפעול בעולם כך שיכול להגיב למצבים ממקום יותר רציונאלי ומחושב ופחות אימפולסיבי ולא מווסת (סוף מעשה במחשבה תחילה). אקסל מונטה הרופא השוויצרי היטיב לתאר זאת כשאמר "רבות יכול לשאת אם יכול לשאת הוא את עצמו" וברוח רגעי המנהיגות ניתן להוסיף כי יוכל האדם לשאת את עצמו אם יהיה עבורו מנהיג אשר יישא אותו. הפסיכואנליטיקאי דניאל סטרן טבע את המושג רגעים של מפגש (moments of meeting) וכוון לרגעים של התרחשות רגשית בעלי ערך תרפויטי משמעותי במהלך טיפול, על אותו המשקל אני רואה להציע את המושג "רגעים של מנהיגות" ככאלו שמתקיימים בין המנהיג למונהג ומבטאים התייצבות של המנהיג עבור מונהגו אשר מניעה מהלך התפתחותי בעולמו הפנימי . רגע של המנהיגות הוא רגע של התייצבות המנהיג כסמכות מיטיבה עבור המונהג, או במילים אחרות בהמעדותו של המנהיג כמספק צורך פנימי עמוק של המונהג הוא מאפשר את התהליך ההתמרתי . חווית המנהיגות נוצרת בנקודת המפגש שבין צורך רגשי לבין מענה מותאם, אולם מה שהופך את האירוע לבעל ערך התפתחותי פוטנציאלי היא עוצמת ההזדקקות . ככל שהעוצמה הרגשית שמופעלת בעולמו הפנימי של המונהג גבוהה יותר, גובר פוטנציאל השינוי, אך גם בהתאמה הופכת ההתייצבות של המנהיג מאתגרת יותר, שכן בכדי לספק מענה ראוי למי שצרכיו מעוררים, נדרשים יותר משאבים (רגשיים, ארגוניים, טכניים וכ'). עוצמת ההשפעה של התהליך נובעת ממשמעותו הפסיכולוגית, על פי התפיסה הפסיכואנליטית, תופעת המנהיגות מוסברת כתהליך השפעה שבין המנהיג למונהג אשר מופעל דרך מנגנון של שחזור מערכת היחסים הקדומה של האדם עם הסמכות כפי שהופנמה בתהליך ההתפתחותי שלו כילד, כלומר המפגש של המנוהג עם הסמכות מפעיל באופן לא מודע את חווית היותו ילד אשר תלוי בהוריו לשם התקיימותו. בתהליך ההפנמה של מערכת היחסים של הילד עם הוריו נוצרים באופן טבעי וכמעט בלתי נמנע חיכוכים אשר חלקם חיוביים, חלקם שליליים וחלקם יכולים להיחוות אף כטראומתיים, דפוסים אלו (חיוביים ושליליים) "נצרבים" בנפשו של הילד והופכים להיות המודל הפנימי ליצירת יחסים עתידיים עם הסמכויות שיזדמנו בדרכו. הרגישויות המדוברות הן ביטויים של אזורי עצמי פגועים בנפשו של המונהג אשר נוצרו כתוצאה ממענה הורי לא מיטיב אשר ניתן לכנותם בשם קוד כללי כ"כשלים אמפטיים", ככל שהכשלים גסים יותר ונמשכים לאורך זמן רב יותר, מתרחב הסדק בעצמי של הילד, המשמעות של פגיעה זו היא התפתחותן של חרדות, ספקות עצמיים, העדר יציבות, רגישות אגו, קושי בויסות וכ' אשר אותם יישא להמשך חייו הבוגרים. ברמה המנהיגותית פגיעות אלו מגבירות הרגישות העתידית שלו למצבים בהם יפרש את המציאות הבוגרת ככזו המשחזרת את חווית העבר. פסיכולוגית העצמי מסווגת את הכשלים האמפטיים לשתי קטגוריות אשר שעונות על שני אשכולות של צרכי עצמי המרכיבים את מבנה העצמי, צורך בנראות וצורך באידיאליות . ההורה צריך לספק לילדו את הפונקציות הרגשיות שיתנו מענה לצרכים אלו ( צרכים אלו לא משתנים עם הגיל, אם כי השפעתם המעצבת קטנה ככל הילד גדל), בדינמיקה דומה של יחסים על המנהיג לספק למונהג פונקציות אלו : פונקציות של ראיה (mirroring) ופונקציה של האדרה (אידיאלזיציה). צרכי ה mirroring הם צרכים לנראות, בהם המשאלה של האדם היא לקבל הכרה, ערך, השפעה, הוקרה לעצם קיומו. דרכם מקבל האדם תיקוף לקיומו, כאשר אדם חש כי אינו מקבל מענה לצרכים אלו לאורך זמן חל סדק שהולך וגדל במבנה העצמי שלו והופך אותו לרגיש מאוד למצבים בהם הוא חש כי מקומו מעורער. צרכי האידיאליזציה הם צרכים להתמזגות עם דמות מואדרת, בתהליך זה מקבל האדם פונקציות של ויסות, הרגעה, פשר, חיבור לאידיאל מעבר לעצמו. מנקודת מבט זו קל להבין מדוע מי שגדל בחוויה מורכבת וביחסים קונפליקטואלים עם הוריו יתקשה ליצר מערכת יחסים שקטה וחיובית עם מנהל עתידי. הדמיון החוויתי של היותי תלוי בסמכות אשר מתקיים באופן אינהרנטי במערכת יחסים של עובד ומנהל, הוא זה שמעורר את חווית התלות הראשונית. ככל שהסמכות יותר אוטוריטטיבית (לדוגמא בארגונים טוטאליים כמו צבא) מתגברת הרגרסיה (תהליך של מעבר נפשי ממקום בוגר למקום ילדי) היא מזמנת את דפוסי ההיקשרות הראשונים של המונהג ועל כן הופכת אותו לפגיע יותר. במצבי לחץ, חוסר ודאות וכ' התלות הופכת את הסמכות לכל יכולה (כפי שקוראת לדוגמא בטירונות כשמתבוננים על הקשר בין החייל למפקדו) ואת המונהג לחסר אונים ועל כן לפגיע יותר. הפגיעות מגבירה את הרגישות של המונהג לאיתור מצבים שיכולים להוות סכנה של שחזור הכאב (הכשל האמפטי) אותו חווה בילדותו (לכל אחד יש כזו, גם אם בעוצמות שונות) אפשר לדמות זאת למעיין רד"ר סכנה פנימי אשר מתריע מפני אפשרות לשחזור מכאיב מתקרב. חשוב להזכיר כי יש להסתכל על המצב באופן סובייקטיבי מעיניו של המונהג, מה שיכול להתפרש כמצב נורמטיבי עבור המנהיג יכול להחוות כמאיים עבור המונהג הנושא בתוכו פגיעות, זהו אותו אזור בנפש שמגיב לזיכרונות וחוויות עבר המופנמות כמכאיבות וככאלו יכולות להפוך את המנהיג ברוחו של המונהג לדמות מאיימת או פוגענית גם אם לא התכוון לכך. אולם, רגישויות אלו, אותם אזורי סדק בעצמי של המונהג הם גם אלו אשר יכולים להוות מפנה בעלילה הפנימית של דרמת חייו ומפרספקטיבה מנהיגותית להוות "רגע של מנהיגות" והזדמנות לחזק אותו ואת הרתימה שלו למערכת. הסיבה לכך היא שבאזורי הפגיעה וסכנת השחזור של כאב קדום קיימת גם משאלה חזקה לתיקון, מצב הפגיעות הוא מצב נפשי שכמו קפא בזמן , קטיעה ברצף העצמי שכמו נשארת בהמתנה וכמיהה אדירה לחילוץ, השחזור של חווית הפגיעה במקביל לכאב המתעורר בה מתניעה גם את האפשרות להפשרה והמשך התפתחות, אפשר לדמות זאת לאדם רעב אשר השלים עם כך שכרגע אין בסביבתו מזון ופתאום רואה משהו אוכל ליידו ומניע את חווית הרעב שבתוכו, מאחר והאזור הכאוב הוא רווי בצרכי עצמי מתוסכלים ולא ממולאים, קיים רעב עצום לקבלת מענה מותאם לצורך אשר יספק תקווה לשינוי והתפתחות, מנגד, העדר מענה יהווה שחזור של הכשל האמפטי שחווה בילדות ויכול להוביל עד לכדי רה טראומטיזציה ולפגיעה במערכת היחסים עם המנהיג ובתפקוד. מאחר ואזורי הפגיעה ההתפתחותיים אשר נוצרו כתוצאה מכשל אמפטי והעדר מענה מותאם, שמורים לרוב כחוויות לא מודעות כואבות ונוכחות מצד אחד, אך עמומות ולא מחוברת ליכולת המשגתית מצד שני, לא מעט פעמים המונהג כלל אינו מודע (או מודע באופן חלקי ועמום) למה הופעל בתוכו ומה הצורך שלא מקבל מענה. זו הסיבה שעולמו הפנימי ברגעים אלו מצומצם, הגנתי, נעדר רפלקציה ולא מחובר לאזורי היגיון בוגרים ועל כן הוא יתקשה לדברר את עצמו לא כל שכן לבקש עזרה. הוא יידע להגיד שהוא מרגיש חוסר נחת ואולי אף לתאר חלק מהסימפטומים שונים (כגון כעס, תסכול, פחד, עלבון וכ'), אך נדרש עיבוד בכדי לגשר על הרציפות הרגשית והתפקודית שנפגעו. עצירה להתבוננות עמוקה ואמפטית בין המנהיג למונהג בה הקשב של המנהיג יהיה נתון לעולמו הפנימי של המונהג, כלומר שתדר הנוכחות שלו יתבונן על מצב העצמי של המונהג על פע האשכולות שקוטלגו, ניתן יהיה בלא מעט מהפעמים לאתר את הנקודה בה המונהג הרגיש כשל מצד המערכת או המנהיג באופן ספציפי. הערך של תהליך זה הוא בזיקוק החוויה לרמה כזו שניתן יהיה לייצר כלפיה מודעות ובכך להגביר את תחושת השליטה על חייו ולאפשר לו לקחת אחריות על תחושותיו. יצירת מודעות, הגברת שליטה ויכולת לקחת אחריות הם העדויות הבולטות ביותר לתהליך התמרתי של חיזוק העצמי אשר יאפשר למונהג להתמודד טוב יותר עם מצבים עתידיים דומים. זו גם הסיבה שברוב הפעמים קשה למי שמסתכל מבחוץ לאבחן את המצב, אדרבא, לעיתים אף הדבר מעורר תסכול וכעס אצל המנהל אשר רואה ירידה בתפקוד או שלל סימפטומים כדוגמת מצבי רוח (התכנסות, קוצר רוח, תוקפנות שתקנות וכ') בהתנהגות (איחורים, שינוי בסטנדרט, טעויות העשייה, ויכוחים וכ') חלקם אף יכולים להיות מופנים כלפיו מבלי שהוא מצליח לקשר זאת לסיטואציה מסוימת, לא כל שכן לקחת אחריות על פגיעה מצידו. זהו מצב בו ניתוח ע"פ ההיגיון מצד המנהיג לא יוכל לסייע לו, הרגישות האמפטיה והקשב העמוק לעולמו הפנימי הם אלו אשר יוכלו להוביל אותו אל נפשו של המונהג ולאפשר לו להתייצב באופן מיטיב המניע מהלך התפתחותי של הרחבת העצמי- זהו "רגע של מנהיגות". הפסיכואנליטיקאי עמנואל גאנט סיפר באחד הטיפולים הוא קם לכסות בשמיכה מטופלת ששכבה על ספת הטיפולים, בתגובה אמרה המטופלת שעד שהוא לא כיסה אותה, היא לא ידעה שקר לה. זוהי דוגמא למעשה התמרתי בטיפול שנעשה ללא מילים ועיבוד, מצב בו המטפל זיהה ומילא צורך של המטופלת שהיא כלל לא ידעה שקיים בה. למעשה, רוב רגעי המנהיגות הם כאלה, רק שלא מכוונים לאזורי נפש כה ארחאים כמו בטיפול. המנהיג מזהה צורך עמוק (שלרוב מתעורר כתגובה לכשל אמפטי) ונותן לו מענה מותאם מייצר "רגע של מנהיגות", העשיה השעונה על זיהוי אמפטי ויכולת העמדות באופן מיטיב נוכח הצורך היא המעשה המתמיר, העיבוד הוורבלי הוא רק בונוס. במודל הטווח המלא של המנהיגות, מציעים באס ואבוליו את פונקציית היחס אישי כאחד המרכיבים של הבמנהיגות המעצבת, ביחס להמשגה שהוצגה כעת גזירת המשמעות של יחס יהיה יכיל מרכיב עמוק של היכרות עם עולמו של המונהג וקשב רציף למצבו. נדרש מהמנהיג לרצות להתייצב באופן מתמיר ביחס למונהג שלו וככזה לכייל את הקשב שלו למצב העצמי של המונהג (ע"פ האשכולות שצויינו), להצליח להיכנס לנעליו, להתעקש ברגישות ונחישות להבין את האופן שבו המונהג חווה את המציאות הארגונית ולהיות נכון לשאת האחריות כאשר הוא מזהה כשל אמפטי. אם נחזור כעת לדוגמה מבית הקפה, הרי שדרך הפריזמה אותה הצגתי אפשר להבין כי החייל הרגיש חסך גדול בתחושת אהבה ואכפתיות, עוצמת הרגש שהתעוררה בחייל הבהירה עד כמה היחס שאותו חבר נתן לו כמפקד, סיפק עבורו מענה לצורך רגשי עמוק . עוצמה זו לא רק שחיזקה את הרתימה המנהיגותית של החייל למפקדו ולמסגרת כי אם עזרה להתמודד עם סוגיות רגשיות עמוקות איתם הגיע לשירות הצבאי ואשר היוו חלק מעצמיותו. לא אתפלא אם החוויה הראשונית של האהבה אותה הוא חש מהחבר היתה מתקנת עבורו ואפשרה לו לייצר מרחבי חיבור רחבים יותר עם הזולת בהמשך הדרך. אם כן, מהפרספקטיבה הזו, מה צריך לקרות כדי שהמנהל יהפוך למנהיג? 1. אתיקה: (רצון) : על המנהיג לרצות להכיר את המונהג לעומק, להיות נכון לפגוש אותו מעבר להיותו משאב ארגוני, לשאוף להרחיב את האחריות שלו כלפיו מעבר לתפקודו. להחזיק בעמדה אתית אשר רואה את המונהג כתכלית משל עצמה ואשר מייחסת חשיבות לעולמו הפנימי ולא רק לתפוקות שלו. העמדה האתית צריכה לקבל ממד רגשי בצורה של רצפטיביות, כלומר נכונות לפגוש את המונהג במקום שבו הוא נמצא, גם אם מקום זה אינו פשוט להכלה, מאתגר מנהיגותית, מעורר כעס כאב וכ'. 2. יכולת ראיה : המנהיג נדרש להכיר לעומק את המונהג, אין הכוונה לפרטים ביוגרפים (אם כי אלו תמיד שופכים אור על התמונה הכללית) , כי אם את עולמו הפנימי, להבין מה מפעיל אותו, איך הוא מרגיש, מה הצרכים שלו, מה הכאבים שלו, ממה הוא חושש, איך הוא מגיב בדרך כלל, להצליח להבחין שהוא מוטרד, שהוא כאוב, או מפוחד, שעובר עליו משהו, להרגיש אותו. 3. אמפטיה וריקון עצמי : היכולת של המנהיג להצליח לראות את המונהג שלא דרך העיניים שלו, כי אם לראות את המציאות דרך העיניים של המונהג, להבין את החוויה שמתעוררת באופן ייחודי במונהג, את האופן שבו הוא מגיב, או מרגיש ביחס לסיטואציות שונות ולא את זו שמתעוררת בקרב המנהיג ומושלכת על המונהג. היכולת לראות את הסובייקטיביות של המונהג אינה דבר קל ודורשת מהמנהיג להשיל מעצמו את עמדותיו, רגשותיו ולרגעים לעזוב את התפקיד המערכתי אשר רואה את כל מורכבות התמונה כדי לרכז מאמץ להבין את חווייתו הייחודית של המונהג. 4. נכונות לחרוג מעצמו (הרחבת המיכליות): המפגש עם הרגישויות של המונהגים יכולה להיות לא פשוט, מונהגים יכולים להיות דורשניים, תוקפניים, ביקורתיים, מאוכזבים, מאיימים וכ' ולעורר רגשות לא פשוטים בקרב המנהיג ולאתגר את יכולת ההכלה שלו. אם ברצונו לשאת את חווית המונהג על מנת לייצר רגע של מנהיגות, הוא יידרש לחרוג מעצמו במקומות בהם יתעורר בו רצון לנתק מגע, להגיב בכעס, לבטל, להרחיק, וכ'. היכולת שלו להכיל את אזורי השבר של המונהג המושלכים עליו דורשים מאמץ מנטאלי ויכולים להיות מאתגרים מאוד. ככל שהמנהיג יעבור תהליך התפתחותי אשר ירחיב את העצמי שלו כאדם וכמנהיג כך תגדל היכולת שלו להעמד באופן מוחזק ומוכל אל מול הצרכים של המונהג. 5. השהיית שיפוטיות: בכדי להצליח להיות אמפטי ולהבין את עולמו הפנימי של המונהג על המנהיג לעשות תהליך עם עצמו בו יהיה עליו לוותר על עמדה שיפוטית, יכולת זו מאותגרת מאוד בעיקר כאשר ההתנהלות של המונהג יכולה להיות לא פשוטה ויכולה לכלול מחירים ארגונים מסוגים שונים. האמפטיה היא הכלי המרכזי שמסייע בכך. על המנהיג להצליח לאמץ זווית הסתכלות רגשית אשר יורדת עמוק יותר ברבדי התודעה ולהתבונן על מקורות הכאב ולא על התוצאות שהוא מביא, לראות את השבר ולא את הסימפטום שהוא מייצר. לוותר על העמדה הממשמעת ולאמץ עמדה אמפטית. 6. אמונה ביסוד האדם כטוב : על המנהיג להאמין כי המונהג שלו שואף לעשות טוב, גם אם האופן שבו המנהיג מפרש את התנהלותו יכולה להעיד אחרת, הדבקות באמונה שורשית זו היא הבסיס שמאפשר את ההתייצבות האכפתית ושימור המאמץ בהכלתו של המונהג על שלל מורכבויותיו.

מאת דן שוורץ

קמליה ויטנר פסיכולוגית ארגונית מבית הספר לפיתוח מנהיגות בצהל בשיחה עם סא"ל שלמי בן יאיר מפקד בא"ח פיקוד העורף

קמליה ויטנר פסיכולות ארגונית מבית הספר לפיתוח מנהיגות של צהל בשיחה עם אמיר אסנין פסיכולו ויועץ בבית הספר לפיתוח מנהיגות

מאת סיון ברגמן מאור

כתיבה: שרית אלפיה כשאומרים לך תהליך אסטרטגי או תוכנית שנת עבודה, מה האסוציאציות הראשוניות שעולות לך, בינך לבינך? האם ציניות, סקפטיות, תחושה של בזבוז זמן כתוצאה משותפות בתהליכים רבים שלא השיגו את יעדם? אולי חווית בעבר שכל מה שאומרים נשאר בסדנא ולא באמת מחולל שינוי שמקדם את הארגון? אולי כמפקד אתה חדור מטרה, מאמין בחשיבות וכבר אבחנת את הארגון ואתה יודע בדיוק מה צריך להיות ולא רואה צורך במעורבות הפקודים שלך? אולי כמפקד אתה רוצה תהליך משותף המערב את כל חלקי הארגון אבל אנשיך אינם רואים את הצורך כמוך לייצר ולבנות תוכנית, מתווה, דרך? אלו רק חלק מהבאגים שמרגישים מנהלים ועובדים בואך שנה אזרחית, תקציבית, חדשה בה מתכנסים בארגונים וביחידות רבות לבנות את האסטרטגיה הארגונית וממנה את תוכנית שנת העבודה. (לעיתים האסטרטגיה מתחדשת כל מספר שנים, עם חילופי מפקדים אך נהוג כי בכל שנה מושקעות שעות רבות בבניית תוכנית העבודה הארגונית). לאחר ניסיון רב שנים בהובלה מוצלחת של תהליכים אלו, ייעוץ למפקדים וכמובן לקיחת חלק בהם כמשתתפת, אשמח לחלוק עימך את 4 הנחות יסוד (המשלבות תפיסות וטיפים) המרכזיות בעיני על מנת שתהליך כזה יהיה אפקטיבי ומשמעותי גם בארגונך. בנוסף, תוכל להשתמש בכלי חדש שפותח על ידינו, בביסל"מ, שיוכל להפוך את התהליך ביחידתך לחוויתי, מעמיק, משמעותי ואג'ילי לכל ארגון (הפיילוטים עברו בהצלחה רבה!) הנחת יסוד ראשונה - התאמה למציאות המשתנה אתחיל בהנחת יסוד ראשונה לגבי תהליכים אסטרטגיים - ארגונים שאינם משתנים ומתאימים את עצמם פשוט מפסיקים להיות רלוונטיים. בין אם הם מתפרקים בפועל ובין אם הם הופכים להיות שוליים ובינוניים. ולכן התהליכים האסטרטגיים חשובים! רבות נכתב על ההתנגדות לשינוי בקרב מנהלים ועובדים. אך למרות ההתנגדות, זוהי מחוייבות המפקד וחברי הפורום המוביל שלו לפעול באופן תמידי ונחוש על מנת לייצר הלימה ורלוונטיות בין פעולות הארגון לבין המטרות אותם הוא רוצה להשיג, לקדם ולהשפיע. זוהי פעולת המנהיגות הנדרשת מהובלתו חרף כל ההתנגדויות. הנחת יסוד שניה - מנהיגות משתפת בתור מי שלא אהבה תהליכים אסטרטגיים בעיקר בגלל האפקטיביות הנמוכה שלהם להשגת תוצאות עשיתי ניסיונות שונים על מנת לראות מה יכול להפוך את התהליך לאפקטיבי? הדבר מוביל להנחת יסוד שנייה - מנהיגות משותפת. הנחה זו משלבת מספר אמונות יסוד שנצברו לאורך השנים ועיקרה ריבוי נקודות המבט הארגוניות ושילובם באינטגרציה בתהליך: חוכמת הפקודים/ העובדים - הם הנמצאים בקצה העשייה ולכן בעלי חוכמה רבה מתוך החיכוך ועבודתם היומיומית. מחשבותיהם ורעיונותיהם הינם יקרים מפז. חוכמת מובילי המסגרת - מכל זווית במערכת בה הינך פועל אתה רואה משהו אחר. היכולת להחזיק את ההקשר הרחב, את החשיבה המערכתית, את ההבנות הארגוניות ואת האיזונים המדויקים בין "המערכת" לבין "הפקודים" הינה קריטית לראייה השלמה והאינטגרטיבית. מחוברות עובדים - תהליכים אשר מתקיימים top down ללא חיבור עובדים, לא יצליחו לייצר הטמעה מעמיקה ושינוי ארגוני. המחוברות חשובה הן בהיבט הקוגניטיבי והן בהיבט הרגשי. חיבור עמוק לעוצמת הרוח, ערכי הארגון, חלומותיו ומצבו כיום. הובלה מתקיימת על ידי "מוביטים" (movitim עובדים מובילים מתוך הארגון) מתוך הארגון בעלי תשוקה לקדם את הנושאים שעלו לצד קבלת ההחלטות אשר נמצאת בידי ההנהלה בצמתי הכרעה, במספר נקודות זמן לאורך התהליך. הנחת יסוד שלישית - אבני דרך לאורך כל התהליך הנחה שלישית היא שניהול התהליך מתקיים לאורך פרק זמן מוגדר ועובר שלבים שונים בתוכו. בניית התהליך צריכה להיות ממוקדת מאוד ולא מתפזרת וישנם תפקידים שונים להנהלה בתוכו שהינם קריטים להצלחת התהליך. שלושת השלבים המרכזיים בתהליך הם: התנעת התהליך - עיצוב התהליך על כל משמעויותיו ושלביו השונים. תהליך ארגוני - הצלחת השלב תלויה בעמדה פתוחה ומשחקית, מאפשרת מרחב פתוח וסקרן מהמפקדים וחברי הארגון. זהו השלב בו המשחק שפיתחנו, בביסל"מ, יעיל במיוחד. בסיום השלב תוכלו לראות אבחון ארגוני מקיף וצוותי עבודה המחולקים על פי נושאים. החזקה, הטמעה ובקרה - תרגום לתוכנית פעולה, הגדרת לוחות זמנים, התייחסות לתיעדוף בין הנושאים, והכי חשוב יצירת סטטוסים להחזקה בתוך התהליך על ידך כמפקד/ת. הדבר חשוב הן בהיבט ההתקדמות והן בהיבט הרוח בהבנה כי הזמן שבו הינך משקיע/ה בדברים מגלם את החשיבות מבחינתך לתהליך. רוב הארגונים נופלים בשלב הזה, אבל זהו השלב שמוביל לתוצאות המוכחות. הנחת יסוד רביעית - עוצמת הרוח הרוח הארגונית היא זו שמשפיעה ומטעינה את כל האנשים. הרוח מורכבת מ- 4 ערכים היוצרים את השלם: אמונה - הרצון של המפקדים והפקודים להאמין בתהליך ומתוך כך רצון להיות חלק ממנו ולהשפיע. הנאה - ככל שהתהליך יהיה משולב בחלקים משחקיים, הלמידה החוויתית תאפשר יצירתיות ותחושת חיבור וחיוך. עומק - המשחק הינו רק כלי או אמצעי. היכולת לעבד את הנושאים שעלו ולהעמיק בהם ולא לקיים תהליך שהינו שטחי או על פני השטח היא חשובה ביותר. פתיחות - מרחב מאפשר בתהליך יסייע להעלות תכנים סמויים לגלוי, יאפשר גיוון ברעיונות וייצור מיכל גדול יותר בקיבולת שלו לרעיונות שיקדמו את הארגון. לא פשוט לגלות פתיחות מפקדים ופקודים כאחד ובלעדיה התנועה שתתאפשר תהיה מוגבלת. אז קדימה.. תפשילו שרוולים וקיפצו למים! ושתפו אותנו איך היה לכם הפעם? סקרנית לשמוע. קישור למשחק: משחק ליצירת תכנית אסטרטגית- "CANDY SHOP"

מתוך פודקסט "הקשב המפקד" פודקאסט למפקדים על פיקוד של רס"ן דין זהר

מצורף סרטון הסבר על עקרונות לפיתוח מנהיגות צבאית. הסרטון כולל: - הנחות יסוד על מנהיגות בצה"ל - אמנת הקצין - מודל משולש המנהיגות - הנוסחה לפיתוח מנהיגות - פיתוח מנהיגות אישי, קבוצתי וארגוני - איך ומתי מתרחש פיתוח מנהיגות

מצורף משחק "CANDY SHOP" שמטרתו לסייע ליצור תמונת מצב ארגונית, כבסיס לתכנית אסטרטגית: לוח המשחק קלפי המשחק הוראות המשחק הדפיסו את כל החומרים המצורפים, גזרו את קלפי המשחק ומקמו אותם על המקום המיועד להם על הלוח. מתודולוגית יום מומלצת : בהצלחה! לקריאת פוסט: איך תהליך אסטרטגי יכול להצליח להיות גם אפקטיבי וגם מהנה?

הסקירה התמציתית המובאת כאן מציגה את עיקרי מגמות העשייה בתחום חקר המנהיגות בארץ ובעולם בשנת 2021. שנת 2021 אופיינה בהמשך עיסוק במשמעויות נגיף הקורונה על תחום המנהיגות, ובתוך כך נראה המשך מגמה של פיתוח ידע ומודלים המותאמים לתקופה כגון, מנהיגות מוסרית ואתית, מנהיגות אותנטית, מנהיגות עצמית ומנהיגות ששמה דגש על גיוון. הסקירה הזו כוללת נקודות עיקריות בלבד ומומלץ לפנות למקורות דרך הלינקים שמופיעים במסמך. לחצו לכניסה למסמך המלא כתיבה: שרון שולטי וד"ר שני אלמוג

בשנים האחרונות הולך וגובר השימוש במתודולוגיה של 'ניהול עצמי' בצוותים. זוהי חלק ממגמה כללית במנהיגות אשר מבזרת את סמכויות המנהיג היחיד ומקדמת פעולה רשתית. בצד היתרונות הרבים, ולעיתים אף ההכרח לפעול באופן הזה, המאמר הנוכחי מציג תמונה קצת יותר מורכבת. כותבי המאמר בחנו את ההשפעה של סגנון המנהיגות – היררכית או ניהול עצמי – על האפקטיביות של צוותים. אולם החוקרים הוסיפו למשוואה משתנה משמעותי נוסף והוא מידת הדמיון והשוני בסגנון העבודה של חברי הצוות. כלומר, המחקר לא בחן רק את ההשפעה של המנהיגות על הביצועים אלא גם את התגובה והתמודדות של חברי הצוות אל מול סגנון המנהיגות שהופעל עליהם. הנקודה העיקרית של החוקרים היא כי יש לזכור את היתרונות שיש למנהיגות היררכית בתנאים מסוימים, ובעיקר בתנאים בהם יש שונות רבה בסגנון העבודה של חברי הצוות ולכן נדרשת הבנייה גבוהה של המנהיג, ולא לאמץ את המודל של 'ניהול עצמי' בכל מצב. המאמר מומלץ לקריאה לכל מפקד או מפקדת שמפקדים על צוות, ומתלבטים בנוגע לשיטת הניהול האפקטיבית ביותר. לחצו לכניסה למאמר המלא

כתיבה: טל בן עמי. הילדים / ג'ובראן חליל ג'ובראן ילדיכם אינם ילדיכם, אלא פרי געגועי החיים אל עצמם: כי באים המה דרככם, אך לא מכם, חיים עמכם, אך אינם שייכים לכם. תנו לילדיכם את אהבתכם, אך לא את מחשבותיכם, כי להם הגיגיהם. גופם ישכון בבתיכם, אך לא נשמתם, כי נשמתם מסתופפת בבית המחר - שם לא תוכלו לבוא אף בחלומותיכם. אפשר לכם לחפוץ להיות כמותם, אך אל לכם לעשותם כמותכם, כי החיים פניהם קדימה לא אחור, ולא יתרפקו על האתמול. אתם הקשֶת ממנה כחיצי חיים, ילדיכם שלוחים, הקשָת מבחין בשובל על פני נתיב הנצח, ברצותו כופף קשתו למען חציו הנורים למרחקים - כי אוהב הוא את החצים במעופם. לא פעם אני שומע מפקדים המדברים על הפיקוד ככזה המדמה את תחושת ההורות, חלקם אף מכנים את פקודיהם ילדיי ומבטאים בכך את עוצמת הקשר, תחושת האחריות ורגשות הדאגה והאהבה כלפיהם. מעניין הדבר כאשר נשמעים ביטויים כאלו ממפקדים אשר טרם הפכו להיות הורים בעצמם ובכל זאת חשים את הרגש העוצמתי בתפקיד הפיקודי שככל הנראה מחבר אותם לאותו קשר עמוק שחוו מהוריהם כילדים. המשורר הלבנוני חליל ג'ובראן הוא מתאר את נקודת מבטו ביחס למהות התפקדי ההורי המתורגמת באופן אלגורי לתפיסה ורוח הגידול המיטבית בעיניו. אני סבור שהעמקה במשמעויות השיר יכולה לסייע לכם לשאול את עצמכם שאלות סביב תפיסת התפקיד בה אתם מחזיקים כמפקדים בנוגע למהות ואופי הקשר שלכם עם הפקודים. אפתח ואומר שבעיני התכלית ההורית אשר מובילה לאתגר המרכזי בגידול ילדים הוא למצוא את הדרך שתספק את הסביבה שתאפשר לילד לממש את הפוטנציאל האנושי הטמון בו (כישורים, נטיות, יכולות ,זהויות, כוחות, ערכים) באופן שיהיה מותאם להתמודדות מוצלחת עם אתגרי החיים . אתגר זה שעון על הנחת יסוד פילוסופית דטרמיניסטית (כלומר שלאדם אין בחירה ביחס אליה) סביב הגדרת האדם הגורסת כי האדם נולד עם פוטנציאל ייחודי אותו ראוי שיגלה ויפתח לאורך חייו, מכאן שאם התכלית ההורית היא לסייע לילדו לפתח את אותו פוטנציאל , הרי שזו דורשת שני תנאים, הראשון , על ההורה לזהות את אותו פוטנציאל, להמשיג ולדייק אותו עבור ילדו והשני, עליו ליצור את ההזדמנות ולאפשר את הסביבה בכדי שילדו יממש בה את הטמון בו. לדוגמא, אם נולד ילד עם פוטנציאל אומנותי גבוה, הרי שראשית על ההורה לזהות יכולת זו ובכדי לממש אותה יהיה על ההורה לאפשר לו להתנסות בפרקטיקה אומנותית. התפקיד ההורי מייצג מעבר דרמטי בחיי האדם בו הוא נדרש לקחת אחריות על דמות נוספת שאינה הוא, כאשר אחריות זו כוללת גם אספקט חינוכי, הדבר דורש ממנו לנסח לעצמו תשובות לשאלות מהי אותה אחריות הורית? ובאיזה אופן מממשים אותה? בכדי לענות על שאלות אלו, יהיה עליו לצעוד צעד אחד אחורה ולבחון שתי הנחות יסוד עמוקות יותר מהן נגזר התהליך החינוכי, מהו משמעות הקיום וכיצד יש לממש אותו עליהן מעט ארחיב מיד. למרות שעל פי רוב אין האדם מהרהר בשאלות אלו באופן שיטתי, הוא מחזיק בתשובות אינטואיטיביות אשר לרוב משחזרות את המוכר לו והפנם במהלך חייו. ג'ובראן מזמין את ההורה (או כל סמכות מגדלת) לעצור ולשאול את עצמו שאלות אלו דרך בחינת התהליך החינוכי המתקיים בינו לבן בנו. למרות ששאלות יסוד אלו, הן מופשטות ועמוקות ולרוב עם תשובות עמומות, יש להן ערך ומשמעות פרקטים יום יומיים ביחס לבחירות שאדם לוקח בחייו. 1. מהו הקיום? או במילים אחרות מהי משמעות החיים (בהנחה שיש כזו), שאלה אשר מגדירה לאדם מהם החיים "הראויים" ומהם אותם ערכים "נכונים" אליהם יש לחנך. שאלה זו מנחה את האדם כיצד לחיות, לאן לשאוף ומה עליו לעשות בכדי להשיג משמעות בחייו. לדוגמא: האם מטרת הקיום להיות מאושר, להיות עשיר, להיות אמיץ, להיות בעל משפחה, להנות מכל רגע, לעסוק בלמידה של דרכי האל וכ'.כל תשובה מובילה לנתיב חיים אחר ובאופן ישיר למהלך חינוכי אחר. 2. מתוך התשובה לשאלת המשמעות והגדרת החיים הראויים גוזר האדם את התשובות לשאלה כיצד עושים זאת, מהי הדרך להשיג את אותו הישג התפתחותי קיומי. שאלת האיך מובילה לבחירה של צורת חיים, מיקוד ההשקעה שלו, אחרי שענינו על שאלות לא פשוטות אלו, ג'ובראן פורס את משנתו ביחס לאופן בו הוא רואה את התהליך החינוכי אך מזהיר מנטייה אנושית שגויה אשר לרוב הינה לא מודעת סמויה מן העין אשר עלולה לפגום בתהליך. ג'ובראן מזהה כשל התפתחותי אשר במסגרתו ההורה אשר מממש את אחריותו החינוכית דרך השלכה של עולמו הפנימי על ילדו באופן שעושה בילדיו שימוש למילוי צרכיו, הוא רומז לכך שההורות הופכת להזדמנות לעשות תיקון לכישלונות או פספוסים אשר ההורה חווה בחייו בעברו ובכך הוא חוטא לתכלית ההורית עליה כתבתי בתחילת הדברים. ג'ובראן מכוון למצב בו ההורה (כנראה שלא ביודעין ועם כוונה) מממש את עצמיותו באופן שעושה בילדיו שימוש למילוי צרכיו, או במילים אחרות, הילד הופך להיות אמצעי עבור ההורה ומשאב למילוי צרכיו הנרקיסיסטים ולא תכלית משל עצמו. ג'ובראן מדליק נורת הזהרה ממצב כזה ומציב בפני ההורה אתגר התפתחותי , עליו יהיה להשהות את צרכיו הנרקיסיסטיים על מנת לאפשר לילדו לגדול באופן שמותאם לצרכיו. עליו למקד את השפעתו על זיהוי הפוטנציאל של ילדו ולספק לו את התנאים שיאפשרו לו לבצע את תהליך הגילוי וההתהוות של עצמיותו. ג'ובראן מודע לכך שהדבר יכול לפגוע במימוש הפנטזיות ההוריות עליהן חלם ההורה (הורה שרוצה שבנו יהיה... ולא ...) ועם זאת אומר לו בדרכו העדינה, אתה תמלא את ייעודך ההורי רק אם תדאג שהילד שלך יתפתח ויגדל להיות הוא (ולא כדי שיהיה גרסה מתוקנת של עצמך) הוא מכיר בכך שמימוש האחריות האתית הקשה הזו מאלצת את ההורה לבחון לא מעט מצבים בהם הדבר יוצר קונפליקט פנימי ומציע על מה שבעיניו היא הבחירה הנכונה. אין הדבר פסול כלל ועיקר את הרצון להקנות לילד ערכים אשר תואמים את השקפתו של ההורה ביחס למה הם החיים הראויים, ההפך, זהו התהליך החינוכי הטבעי, אולם, עליו לעשות את כל זאת מבלי להסליל אותו אל מתווה הווייתי אשר מקיים את עצמיותו של האב. עליו לזכור כי הדבר הנתפס בעיניו כראוי הינו ביטוי של עצמיותו שלו ויתכן ואף רצוי כי בנו יבחר בנתיב אשר מתאים לעולמו הפנימי הנפרד והשונה מזה של הוריו, יהיה על הילד לגלות מהו הראוי עבורו, לנסח לעצמו תשובות איתן הוא יהיה שלם ביחס לשאלות היסוד הקיומיות. תהליך חינוכי ראוי מוביל להפרדות ברבדים שונים של הקיום ואולי הקשה ביותר להכלה הוא זה בו הילד בוחר נתיב חיים שונה ויפעל בעולם בצורה שונה לגמרי. יותר מזה, ג'ובראן אומר, שעת הילד יגדל להיות מי שהוא , היא, היא ההוכחה כי התהליך החינוכי צלח. ג'ובראן מזמין את ההורה למשימה התפתחותית קשה, ומבקש ממנו לסמוך על עצמו ועל ילדו באופן אפריורי, לסמוך על תהתליך ההתפתחותי שיוביל למימוש ראוי של חייהם, להאמין כי אם יהיו מוכוון לקשב ואמונה בבנו רק מעצם היותו בנו תושג התלכית ההורית. המרכיב החינוכי וההתפתחותי במכלול התפקיד הפיקודי הוא במובנים רבים מורכב יותר מהתפקיד ההורי וזאת משום שמימוש אחריותו של המפקד היא קודם כל למשימה עליה הוא מופקד כביטוי של עקרון המלחמה הראשון בתורת הלחימה הצהלית של דבקות במשימה לאור המטרה. הדבר יוצר כמובן קונפליקט בסיסי אשר מאפיין את כל תפקידי הפיקוד מהזוטר עד הבכיר ביותר אשר מתאר את המתח שבין מימוש המשימה לדאגה לאנשים. עמידה במשימה כערך ראשון מבין שווים בתרבות הצבאית כמעט בהכרח הופכת את הפקוד למשאב אשר תפקידו לממש אותה ובכך היכולת לראות אותו כתכלית משל עצמו הופכת מורכבת יותר. אין ספק שהיכולת לנווט בסבך המורכבות ולהחליט מתי המשימה חשובה מהאנשים ישאר לעולם אתגר ללא כללים ברורים ולהיות מתח מרכזי בהובלת פקודים. הפיקוד המשימתי מהווה את פילוסופית הפיקוד המרכזי בצה"ל, ככזה הוא מניח שכל דרג הוא המתאים ביותר להבין את תמונת המצב הרלוונטית עבורו והינו הסמכות המיטבית לקבל החלטות עבור המשימה המסוימת שלו. כדי לעשות זאת הוא צריך להיות עצמאי ובעל סמכות לקבל החלטות משמעותיות. רציונאל זה מצביע על הערך הגדול בבניית עצמיותו וזהותו הפיקודית של הפקוד , על כן פיתוח הפקודים אינו רק אספקט אתי (אולי כפי שהשיר מצביע עליו) , כי אם בעל משמעות מקצועית ההכרחית למימוש ייעודו של הצבא. מצאתי שאחת הדרכים שמסייעות בניהול המתח הזה היא דרך האהבת הפקודים, אהבת המפקד את פקודו מאפשרת את ההירתמות של הפקודים למפקדו אשר משמעותה הפסיכולוגית היא מצב בו הפקוד מוותר על צרכיו ההתפתחותיים לטובת המפקד שלו (או המשימה המיוצגת על ידו). אהבה זו אל לה להיות אמצעי, אל לה להיות מצומצמת, אל לה לשרת את צרכיו של המנהיג לקבל תמורה אליה, אהבה זו צריכה להיות אהבת חינם הנובעת ממימוש האחריות הפיקודית ואהבת האדם כערך אפריורי אשר המפקד בוחר בו יום יום. הפסיכולוג אריך פרום ראה באהבה את התשובה לבעיית הקיום האנושי ולחוויית הבדידות אותה ראה כאם כל המצוקות‏. הוא קבע כי האהבה היא אמנות, שיש ללמוד אותה מבחינה תיאורטית ויישומית, כשם שלומדים מוזיקה, נגרות או הנדסה. את האהבה הגדיר כ"השגת אחדות בינאישית בהתמזגות עם נפש שנייה"‏, והריסת המחיצות המבדילות בין האדם לזולתו. עוד קבע שלכל צורות האהבה יש יסודות משותפים והם: 1. דאגה (care) פעלתנית לחייו והתפתחותו של מושא האהבה . 2. אחריות לקיומו הפיסי או לצרכיו הנפשיים של מושא האהבה. 3 כבוד - לראות את האדם כמות שהוא, לחוש בעצמיותו הייחודית ולדאוג שיתפתח כפי שהוא. 4. ידיעתו והכרתו של האדם, לחדור אל סודו, ולהיות איתו בברית‏. למרות הסכנה בקליאשתיות אני סבור שראוי לסיים את הפוסט הזה בציטוט האלמותי שמזקק בעיני את מהות הפיקוד שתבע דוד בן גוריון "לא די שיידע המפקד את מלאכתו. עליו להיות אוהב את האדם, שחיי הפקוד שלו יהיו יקרים לו והחייל שנשלח אליו יהיה יקר לו, שיאהב אותו. רק מפקד כזה ימצא בפקודיו מסירות-הנפש שתוליכם לכל אשר ישלח אותם. אם המפקדים יעוררו את האמון, את הדבקות ואת האהבה בחיילים שלהם - אזי תדע כל אם עבריה כי הפקידה את גורל בניה בידי המפקדים הראויים לכך"

מה הקשר בין שעות הפנאי של העובד לבין התנהגות פרואקטיבית בעבודה? תקציר המאמר המובא כאן עוסק בקשר החשוב, אם כי אינו נחקר דיו, בין הזהות והחוויות של העובד מחוץ לשעות העבודה לבין התנהגותו במסגרת העבודה. באופן ספציפי המחקר בחן את האופן שבו פעילויות שונות ותחושות מסוימות של העובד בשעות הפנאי, משפיעות על ההתנהגות הפרואקטיבית שלו ביום שלאחר מכן. המחקר הנוכחי לא מספק את כל התשובות ואף לא מתכון לפעולה מיידית עבור מפקדים. בכל זאת, הוא מדגיש את החשיבות של התפיסה של העובד כאדם שלם ומורכב, אשר פועל ומושפע ממספר זירות במקביל ומכאן הרלוונטיות שלו דווקא עכשיו - בתקופה שבה השחיקה והלחץ הולכים וגוברים. בתוך כך נדרש לקחת בחשבון שהקשרים הסיבתיים שנראים לפעמים ברורים מאליהם, הם בעצם מורכבים הרבה יותר מכפי שנדמה. לחצו לכניסה למאמר המלא

מאת דן שוורץ

מאת סיון צבי

כתיבה: מיכל נאור תבור. דמיינו לעצמכם שאתם פותחים את העיניים ורואים רק חול מסביב. אתם לא בדיוק מבינים מה קרה או איך הגעתם לפה. עוברות כמה דקות עד שאתם מצליחים להבין מה קרה לכם. עכשיו יש לכם אפשרות לשקוע בסיטואציה או להבין שאתם צריכים לנהל אותה, עכשיו, כי החיים שלכם תלויים בצעד הבא שתעשו. תא"ל במיל' דרור פלטין לא צריך לדמיין את התרחיש הזה, ב13.7.08 הוא היה שם וחווה בדיוק את הרגע הזה שבו היה צריך להתנהל מתוך אי הוודאות בשביל להציל את החיים שלו. הוא יצא לעוד יום שגרתי, עבורו, אימון צניחה נוסף עם החיילים שלו שהיה אמור להיות בין האחרונים לפני פרישתו. הוא לא ידע שהצניחה הזאת תוביל אותו למסע חדש ומפרך, בניסיון לחזור לעצמו. במהלך הצניחה פרק פלטין את כתפו, דבר שהוביל אותו לחוסר יכולת לפתוח ולתפעל את המצנח כפי שעשה עשרות פעמים קודם לכן ובסופו של דבר גרם לו להתרסק אל הקרקע בעוצמה קשה מאוד וכמעט לאבד את חייו. היכולת של פלטין לקבל החלטות מהירות, כאשר הוא שוכב בחול בנקודה שהוא אינו יודע היכן היא, עוד לא מבין בדיוק מה ואיך זה קרה, הצילה את חייו. [1] "החיים הם מה שקורה לך, בזמן שאתה עסוק בלתכנן תוכניות" (מתוך: "ילד יפה", ג'ון לנון) את הכתיבה הזאת התחלתי בניסיון להבין, איך "מתארגנים" בשנה שבה אי הוודאות היא המובילה בחיינו. שנת 2020 כנראה תכתב בדפי ההיסטוריה בעקבות מגפת הקורונה שפקדה את העולם - סגרים, ריחוק חברתי, קריסת מערכות בריאות ועוד ועוד. ואז 2020 הסתיימה וכולנו התחלנו לנשום קצת לרווחה, החיים התחילו לחזור למסלולם ואנחנו "כהרגלנו בקודש" התחלנו לשכוח את כל מה שהבטחנו לעצמנו שנמשיך לקיים. עכשיו אי הוודאות שבה אלינו, הפעם מדלת אחרת, עם אופי קצת שונה ומחזירה אותנו לשוב ולחשוב איך מתארגנים הפעם. "העולם המודרני" מזמן לנו אירועים רבים שכרוכים ברמות שונות של אי ודאות. הדבר נכון במיוחד לזירה הצבאית – "ממלכת אי הודאות". כל מפקד בצבא מכיר ויודע עד כמה הוא פועל במציאות מלאה אי ודאות הן במצבי חירום והן בשגרת היומיום. התקופות האחרונות מביאות אותנו לעסוק הרבה בשאלות – ממתי עד מתי, כמה זמן זה יימשך, האם יש 'דד ליין' לתקופה הזאת ועוד. למה ההגדרה הזאת, של זמן, מייצרת אצלנו תחושת וודאות? הרי עצם הידיעה אינה מאפשרת לנו לשלוט בזמן, להריץ אותו קדימה או לקצר אותו. אז מה זה כן משרת עבורנו? העיסוק בהגדרות של זמן ולמה הן משמשות אותנו, מדוברות ונחקרות לאורך ההיסטוריה. התיעוד הראשון של ניסיון למדוד ולייצר מרחבי זמן הוא, בהערכה, מלפני שלושים אלף שנה והוא כנראה שימש את השאמאנים בהערכות הקשורה למולד הירח. [2] במאמרו "צורות היסוד של החיים הדתיים" [3] חוקר אמיל דורקהיים את ראשית דרכה של הדת. אולם, בשונה ממחקרים אחרים המרכזיות של המאמר עוסקת בצורות הפורמאליות, בפרקטיקות של חיי הדת. לטענתו הדת מהווה מקור לחיים ולמבנים החברתיים שאנחנו מכירים היום. הדת הרוחנית נותנת מקום לעיסוק בשאלות של אי וודאות והדת הפרקטית מאפשרת לנו לחיות לצד אי הוודאויות הללו בחברה. הפרקטיקה היום יומית מאפשרת לנו לממש יציבות ובהירות בחיי היום יום שלנו. אנו נולדים לתוך התבניות הפרקטיות הללו, גם אם אנחנו לא חיים בעולם של דת ולכן כשהן נשברות או אינן ניתנות ליישום העיסוק באי הוודאות קרב והופך להיות עיקרי יותר. מכיוון שאיננו רגילים ומתורגלים לעסוק בה, כאשר היא מגיעה היא מעוררת בנו דברים עמוקים כמו פחד, בהלה, דריכות ועוד. במחקר שנערך על החיים "בצל" אי הוודאות, נמצא כי אנשים מסופקים ומאושרים יותר הם אלה שנצמדים פחות לתכנונים יומיומיים בטוחים. בנוסף, נמצא כי אנשים שלומדים לאמץ את אי הוודאות ולחיות לצידה מתמודדים טוב יותר עם שינויים ומוצאים עצמם פחות חרדתיים. [4] הפרקטיקות הנדרשות לנו בתקופה זו הן, תרגול של התמודדות עם אי וודאות בחיי היום יום שלנו ויצירת איים, פנימיים שלנו שיוכלו להיות מוחזקים גם כאשר המרחב החיצוני לנו, פרוץ ונמצא תחת אי וודאות. אז מה אפשר לעשות בזמני שגרה על מנת "לתרגל" תפקוד בזמני אי וודאות: למשל: 1. אתגרו את הפקודים שלכם לנסוע ממקום למקום ללא שימוש ב'וויז' או צאו איתם לניווטים קצרים בשטח שאתם מכירים, בלי אמצעים טכנולוגיים רבים. – זה יאפשר להם לתרגל התמודדות עם אי וודאות. 2. שימו בלו"ז השבועי עוגנים קבועים, כאלה שניתן לקיימם בכל מצב. למשל: מד"ס 3 פעמים בשבוע, שיחת פתיחת בוקר/סיכום יום בכל יום ועוד. עוגנים מאפשרים לנו להמשיך לנוע בחיים גם בתקופות של חוסר וודאות. 3. למדו את הפקודים שלכם לקבוע לעצמם "עוגן" אחד קבוע שניתן לקיימו גם בתנאי אי וודאות. למשל: שימוש במדיטציה, קריאת חלק מספר, האזנה למוזיקה לפרק זמן קבוע, תרגול נשימות ועוד. 4. אתגר/ שינוי = הזדמנות. בכל פעם שעולה בפני הפקודים שלכם אתגר, או צורך לשנות לוז שנקבע מראש, פיתחו את השיח באילו הזדמוניות עולות בעקבות האתגרים או השינויים האלה? - זה יאפשר להם לתרגל את זה שכל תכנון הוא בגדר "אולי" ולא עובדה מוגמרת. במקרה של תא"ל במיל' פלטין, סביר להניח שהתרגולים הרבים שעשה למצבים אפשריים שעלולים לקרות בצניחה, עזרו לו באותו הרגע שבו היה צריך "לאפס" את המחשבות ולחשוב באופן יצירתי על הכלים שיש "בידיו" באותו הרגע. תרגול של התמודדות במצבים לא צפויים, עשוי להפחית בהרבה תחושות לחץ ומתח במצבי אי וודאות. התייחסו לזה כמו עוד שריר, ככל שתאמנו אותו יותר כך הוא יתחזק ויהיה גמיש יותר בעת הצורך. ולבסוף זכרו, אנחנו לא רוצים לוותר על תחושות הלחץ והמתח לגמרי מכיוון שהיא גם משמשת כמנגנון כוונון והכוונה עבורנו. המטרה היא שהיא תהייה בחיינו במינון מאוזן.
[1] אל"מ דרור פלטין ניצחון הרוח - פרפקט הרצאות (perfecthr.co.il)
[2] https://www.masa.co.il/article/%D7%A7%D7%99%D7%A6%D7%95%D7%A8-%D7%AA%D7%95%D7%9C%D7%93%D7%95%D7%AA-%D7%94%D7%96%D7%9E%D7%9F/
[3] https://www.textologia.net/?p=16176
[4] חיים באי ודאות: איך מתמודדים עם החרדה - ומה יכול לקרות? - גלובס (globes.co.il)

מאת מירב רוזנמן

בפודקאסט ׳בול בפוני׳, בהפקת בת חן פרימור היא תכנית על אנשים וארגונים. בכל פרק מתמקד בתופעה אחרת הקשורה בארגונים בני זמננו, במטרה להעשיר מנהלים ואנשי מקצוע בידע להבנת תופעות חברתיות בהקשר הארגוני, בכלים לייעל תהליכים גדולים וקטנים, ובמיומנויות וההרגלים להיות קצת יותר טובים מחר מאשר היום. האזנה נעימה

מזמינה אותכם לקרוא את המאמר באתר של ATD שעוסק בפיתוח ההון האנושי בעידן הנוכחי ולאור הקורונה. במאמר ישנה סקירה של buzz words ששווה להכיר בתחום והמלצות ממוקדות. פיתוח ההון האנושיבעידן פוסט קורונה- מA- עד Z

AI and analytics: אינטליגנציה מלאכותית כשחקן משמעותי בפיתוח עובדים ולמידה. חוויות למידה אישיות,
סימולציות ומשחוק (gamification), כריית מידע לבחינת ה-ROI של תכניות פיתוח מנהלים. אינטגרציה של
מידע על ביצועי עובדים, שימור, מחוברות ולמידה.

Budgeting: חברות רבות נאלצו לבצע התאמות בתקציב במהלך הקורונה ובהתאמה היה צורך להצדיק את
ההוצאות בתחום זה. חשוב לרתום את הארגון להשקיע מחדש כעת. :Credentials and Certification נושא ההסמכות בעלות התוקף הרשמי בארגון כגורם במכלול השיקולים של עובדים בעת גיוס או עזיבת הארגון. עד כמה חשוב לעובדים וללקוחות? נחוצה מפת דרכים לטובת תכנון ההשקעה של הארגון בהיבט זה ולטובת היכרות העובדים עם הנושא כחלק מניהוג הקריירה שלהם.
:DEI-Diversity, Inclusion andEquity ניכרת השקעה רבה מאוד בנושאים אלו בעקבות תנועות הצדק החברתי שקמו בשנים האחרונות. הקפדה על מגוון אתני, גזעי ותרבותי, נגישות לכל והוגנות.
:Evaluating Impact מדידת אפקטיביות של תכניות פיתוח ההון האנושי והצגתה להנהלה (שימוש במתודות כמותניות ואיכותניות) בתקופות של אי ודאות בארגון חשוב במיוחדלהציג את הROI- של התכניות.
Free, Free, Free! ישנם הרבה תכנים וכלים הזמינים ללא עלות (כלים לסיקור, מפגשים וירטואליים) כדאי להנגיש את הכלים האלו לעובדים ולמנהלים.
:Generational Similarities andDifferences הארגונים היום הם רב דוריים, חשוב להכיר היטב כל קבוצה ולהתאים את פיתוחה לצרכיה. דור הבייביבומרס יוצאים משוק העבודה, מילניאלז עוברים לשורות ההנהלה. האם יש להם את כל הכישורים הנדרשיםלשם כך? הבדלים בין דוריים משפיעים מאוד על הבטים כמו שיתוף פעולה ותקשורת.
:Hybrid ארגונים רבים מתכננים לשמור על המודל ההיברידי- שילוב עבודה מרחוק עם עבודה מהמשרד הפיזי. חשוב לעסוק באופן בו צוותים יכולים למנף מודל זה. צריך לעזור למנהלים למצוא ולאמץ את ה-best practices בתחום (למשל, ניהול והערכת ביצועיםבצוותים היברידיים) בנוסף, כפי שהארגונים הם היברידיים כך יהיו גם רוב תכניות פיתוח המנהלים. המונח המקובל הוא learning,blended צריך להמשיך ולגלות איזה סוג של שילובים יובילו לאפקטיביות המקסימלית. :Innnovation ארגונים היו עסוקים בשנה האחרונה בהישרדות (שלהם ושל אנשיהם) ויזדקקו לחדשנות והמצאתיות כדי לצאת מהמשבר. צריך לעזור למנהלים לבנות תרבות שמעודדת יצירתיותלצד כלים מעשיים כגון איך לנהל סיעור מוחות אונליין.
:Just-in-time, Directed Selfand On-Demand מרבית האנשים עסוקים ולא תמיד הלמידה/התפתחות נמצאת בראש סדר העדיפויות בארגון/אצל הפרט. לפעמים יש צורך בגישה מהירה למידע ספציפי ותחום. יש לספק לעובדים עצמאות רבה יותר בפיתוח האישי שלהם, למצוא דרכים לייצר בארגון גישה לידע כשצריך אותו, בין היתר ע"י שימוש במובייל. לעזור לעובדיםלבחור מה, איך, איפה ומתי ללמוד.
:Knowledge Management גישה שיטתית להשגת המטרות הארגוניות ע"י יצירת, שמירת, שיתוף וניהול הידע הארגוני לטובת הבטחת זרימת מידע וידע לאנשים הנכונים ובזמן הנכון. חשיבות ניהול הידע עולה בעידן העבודה מרחוק. לא תמיד ארגונים מתעדפים את הנושא על אף חשיבותו הרבה לשיפור ביצועי הארגון.
:LMS, LRS, LXP כלי למידה בארגונים/מערכות ניהול למידה/פורטלים... צריך לוודא שכלי ניהול הלמידה הם אג'יליים ופונקציונליים ומאפשרים להוסיף, לשנות ולשפר תוכן.
:Microlearning ככל שהלמידה עוברת יותר ויותר לאונליין העובדים רוצים אותה יותר קצרה, ממוקדת ובמנות קטנות לעיכול (למידה בגישת יו טיוב) לתת מענה לצורך מהר ככל הניתן באופן שמגייס ומחבר את העובדים.
:Needs Analysis יש צורך לאבחן את רמת הידע של העובדים, מה הם צריכים לדעת במסגרת תפקידם, כיצד הם לומדים באופן המיטבי ואיך להעריך את הידע שלהם לאחר ההכשרה. ניתוח צרכים הוא תהליך שיטתי שמאבחן את המצב הרצוי והמצוי בהקשר לכשירות העובדים לתפקידם.
:Obsolescence טכנולוגיות משתנות באופן תדיר, וכך גם הכשרות העובדים עשויות להיות מיושנות ולא רלוונטיות. חשוב לאפיין האם הבעיה היא בתוכן או בטכנולוגיה.
:Performance Management העבודה מרחוק האיצה את ההבנה שמערכות ניהול הביצועים הנוכחיות חייבות לעבור שינוי. תהליך הreview- השנתי נחשב למיושן, גזלן זמן, בירוקרטי ולא אותנטי. מודלי עבודה גמישים מזמינים לתקשורת ופידבק רציפים יותר בין מנהלים לעובדים להבהרת ציפיות, הצבת יעדים, מתן משוב ואימון וסקירת ביצועים. :Qualifying Partners, Suppliers and Vendorsand עבודה עם ספקים חיצוניים לטובת למידה והכשרה של העובדים הופכת לשכיחה. במיוחד בתקופות של אי יציבות בשוק חשוב לוודא שההתקשרויות ניתנות לביטול- טכנולוגיות ומתודולוגיות משתנות באופן תדיר. :Reskilling and Upskilling הקורונה האיצה את הטרנספורמציה הדיגיטלית. reskilling מתייחס ללמידת מיומנויות חדשות ע"י העובדים לטובת יכולת לבצע תפקידים אחרים, upskilling מתייחס לשיפור הביצועים בתפקידים הנוכחיים. שניהם יכולים להתבצע בלמידה פורמלית, מנטורינג או אימון. גם מומחי פיתוח המנהלים צריכים לבחון האם יש להם gaps skills למשל בשימוש בדיגיטל ובכלים ללמידה/עבודה מרחוק. :Science-Backed Learning מדעי הלמידה כתחום מבוסס מחקר שצובר תאוצה. ישנם מחקרים רבים על פעולת המוח בהקשרי למידה. :UX-User Experience ישנה חשיבות רבה לממשק בין המשתמש ופלטפורמת הלמידה, בפרט שמרביתה מתבצעת אונליין. הלמידה צריכה להיות אינטואיטיבית ונעימה. :Virtual כיתות וירטואליות וובינרים הפכו לשכיחים בשנה האחרונה. כעת כאשר ניתן לחזור גם למפגשים פיזיים חשוב לשקול את התועלות והמחירים של כל האפשרויות לטובת מיקסום האפקטיביות. יש צורך לשדרג טכנולוגית את האמצעים לפני שיהפכו למיושניםו להפרד מאלו שאינם דרושים עוד. סימולציות מציאות מדומה הופכות היום ליותר ויותר שכיחות. :Wellness and Work-Lifeand Balance העבודה מרחוק אמנם מייצרת גמישות מסוימת עבור העובדים אך גם מעלה את רמות המתח ומאתגרת את ה-WLB. זה הזמן לתמוך בעובדים ולעסוק בנושאים כדוגמת ניהול זמן, ניהול פרוייקטים ומיומנויות שיתוף פעולה, לצד מיומנויות תקשורת בצוותים וניהול ישיבות. חיוני להשקיע משאבים גם בקידום הרווחה האישית, בריאות נפשית וניהול מתחים. :Zoom הקורונה שינתה את תפיסותיהם של אנשים לגבי פגישות אונליין. ישנן הרבה תועלות לצד מחירים. חשוב להיות בקיאים ברזי הפלטפורמות למפגשי עבודה מרחוק ולוודא שכלל הארגון שולט במיומנויות אלה. לקריאה לחץ כאן להית' יעל נוה, סוציולוגית ביה"ס לפיקוד ומנהיגות

בפודקסט הבא סיימון סינק משוחח עם בריגדיר ג׳נרל (תת אלוף) מייקל דרוולי, מפקד טייסת קרב עטור ניסיון ועיטורים בצבא האמריקאי. בשיחה הם משוחחים על החוויות המשמעותיות במסגרת שירות צבאי וכיצד הדבר מעצב את הקשרים בצוות, וכנגזרת מכך - כיצד מתאפיינת מנהיגות בצבא. נושאים שעלו בשיחה: מקור היכולת/הסכמה להקריב את עצמך (לא למען המדינה, בזכות האהבה לחברים לצוות) ההבדל בין קולגות בארגון אזרחי לבין קולגות בצבא (״עמיתים״ לעומת ״אחים״, בהתאמה) משמעות של בחירות שגויות בין שני העולמות (״אתה מפוטר״ מול ״איכזבת את החברים שלך ואת הפקודים שלך״) הקשר בין התמודדות עם שנת הקורונה לבין הצורך בעיבוד רגשי לאחר השתתפות במבצעים צבאיים התרומה המשמעותית של קשרי חברות עמוקים (וישירים) שמתגבשים במסגרת הצבאית הבדל בתפיסות מנהיגות מפקד בצבא למנהל באזרחות (״להוציא את הפקודים לאזרחות בגרסה משופרת של עצמם״ לעומת - ״לספק רווח לבעלי העניין״). התפיסה הראשונה יוצרת יחס אחר לאנשים: דאגה לאדם, דאגה למשפחתו, זיהוי וחיזוק חוזקות ומימושן, חיבור הפרט לצוות וגיבוש הצוות. חינוך הפקודים מתוך הניסיון שלי כמפקד, לא רק מההצלחות, אלא גם מהכשלונות (לא מייצר מודל בלתי ניתן להשגה, ביטוי לערך הצניעות, פגיעות שמקדמת אמון הדדי). ההבדל בין יחס לאנשים כמשפחה לעומת אנשים כצוות.


להאזה: האזנה נעימה, רועי אדלשטיין

הסדרה הממשלה הינה סדרת דרמה עלילתית מדנמרק שעוסקת בעלייתה לשלטון של ראשת ממשלה טרייה בעלת ניסיון פוליטי לא מבוטל אך באופן יחסי ניסיון לא רב במנהיגות והובלה, היא לומדת בדרך הקשה את משמעויות היותה בעמדה מנהיגותית: ציפיות המונהגים ממנה, חשיבות הפעולה התקשורתית, התמודדות עם יריבים פוליטיים, והתמודדות עם האתגר הגדול של שמירת האני מאמין הפוליטי והמקצועי שלה, עמידה על עקרונות מוסר ואתיקה כל זאת במקביל לניסיון לשמירת האיזונים האישיים בין התפקיד התובעני לחיי משפחה. הסדרה בשפת המקור הדנית מעט קשה לשמיעה אך מתורגמת לעברית היא משוחקת היטב ומהווה ועבור מי שעוסקים.ות בדילמות מנהיגותיות בדגש על מנהיגות נשית, היא יכולה להוות בסיס לחשיבה על דילמות וקשיים בתפקיד ואף מקור להזדהות. טריילר: הסדרה זמינה לצפייה בנטפליקס בברכה, עד שירצקי

הסדרה השורד המיועד הינה סדרת דרמה עלילתית אמריקאית בכיכובו של קיפר סת'רלנד שמספרת על טום קירקמן שהינו השורד היחיד ממתקפה על הפרלמנט האמריקאי ועל כן ממונה בין לילה להיות נשיא ארצות הברית. טום הוא ארכיטקט במקצועו שלימד באקדמיה והוזמן על ידי הנשיא שלפניו להיות שר השיכון ולקדם פרוייקטים של בניה ציבורית. הכניסה לנעליו של נשיא ארה"ב בעת של חירום היא קפיצה אדירה מבחינתו. הסדרה עוסקת בהתמודדויות מנהיגותיות רבות החל מהקשיים של כניסה לתפקיד, והובלה במצב חירום דרך קבלת החלטות בתנאי לחץ, התמודדות בסביבה פוליטית מורכבת, ועד שמירת רציפות תפקודית תוך כדי שמתרחש אסון בחייו האישיים, קטעים נבחרים בסדרה יכולים להוות בסיס לשיח על דילמות וקשיים מנהיגותיים צפיה אישית בסדרה כולה מומלצת למי שמתחבט בסוגיות מנהיגותיות ויכול "לנקות" את הפאתוס האמריקאי והקיטש שהסדרה לוקה בה לעיתים. טריילר: הסדרה זמינה לצפייה בנטפליקס בברכה, עדי שירצקי

הסרט התיעודי : טיקי טאקה: ברסה של פפ: שופך אור על הגישה הייחודית שפפה הביא לברצלונה והצליח בזכותה להפוך את הקבוצה לקבוצה כמעט בלתי מנוצחת: מעבר לטכניקה שהביא פפ לא הסתנוור מחבורת ההוט שוטים שפגש הוא הבין שלא משנה כמה מוצלחים שחקני הכדורגל שלו כל אחד בפני עצמו אם הם רוצים לנצח ביחד הדבר המרכזי לעבוד עליו הוא הפעולה המשותפת שלהם- הסינרגיה בינהם. טריילר: בברכה, עדי שירצקי

חוקי המשחק או Playbook באנגלית היא סדרה התיעודית על מנהיגות נחישות ויחסים בין מאמני ספורט מובילים בעולם לספורטאים ולקבוצות שאותם הצליחו להוביל לביצועים בלתי רגילים לסדרה 6 פרקים וכל פרק עוסק במאמנ.ת אחר זוהי סדרה על מנהיגות והובלה במצבי קושי , תחת לחץ מאסיבי, ותחת דרישה לתפקוד מיטבי, בהקבלה למה שנדרש בצבא. במידה רבה זוהי סדרה על תפקיד המנהיג בבניין חוסן אנשיו להתמודדות במצבי קיצון. הפרק האהוב עלי הוא הפרק שסוקר את עבודתו של פטריק מוראטוגלו המאמן של סרינה וויליאמס שחקנית הטניס האגדית. כדאי לראות ולמצוא את המאמן שתפיסותיו ופעולותיו ידברו אליכם באופן מיוחד. טריילר: הסדרה זמינה לצפייה בנטפליקס. בברכה, עדי שירצקי

ממליצה על הסדרה התיעודית הריקוד האחרון האחרון שהופקה על ידי נטפליקס עוסקת בקריירה של מייקל ג'ורדן בקבוצת הכדורסל השיקאגו בולס בליגת ה-NBA. בסדרה עשרה פרקים שסוקרים את הקריירה של ג'ורדן השחקן האגדי מנקודת מבטו ונקודות מבט של בני משפחתו חברים למשחק ומאמניו בעבר. הסדרה עוסקת בעולם הספורט אך היא ממחישה היטב עקרונות אוניברסיליים של מצויינות ושל התמודדות עם לחצים ומשברים אישיים וקבוצתיים ובכך מדגימה מה הם העקרונות החשובים ביותר בפיתוח ושימור ביצועים גבוהים בתנאי לחץ והתמודדות אפקטיבית עם משברים וקשיים. או במילים אחרות מדגימה היטב עקרונות חשובים בחוסן של הפרט ושל הקבוצה. בולט במיוחד הפרק שעוסק במשחק של השיקאגו בולס מול משחק שבו הקבוצה עמדה להפסיד והטויסט הנפלא שהתרחש בעלילה. טריילר: הסדרה זמינה לצפייה בנטפליקס. בברכה, עדי שירצקי

כתיבה: יערה אלדמע. "אִם תְּסַפְּרוּ לִמְבֻגָּרִים: 'רָאִיתִי בַּיִת נָאֶה בָּנוּי לְבֵנִים אֲדַמְדַּמּוֹת; בְּחַלּוֹנוֹתָיו פִּרְחֵי גֵרָנִיּוֹם וְיוֹנִים שׁוֹכְנוֹת עַל גַּגּוֹ – לֹא יוּכְלוּ הַמְבֻגָּרִים לְתָאֵר לְעַצְמָם אֶת הַבַּיִת. הֵם לֹא יִתְפְּסוּ אֶת הָעִנְיָן. אֶלָּא אִם כֵּן תֹּאמְרוּ לָהֶם: "רָאִיתִי בַּיִת שֶׁמְּחִירוֹ עֲשֶׂרֶת אֲלָפִים לִירָה". רַק אָז יִקְרְאוּ בְּהִתְפָּעֲלוּת: "מַה יָפֶה בַּיִת זֶה!"... כָּךְ טִיבָם שֶׁל הַמְבֻגָּרִים, וְאֵין לָדוּן אוֹתָם לְכַף חוֹבָה. עַל כֵּן חַיָּבִים הַיְלָדִים לְהִתְיַחֵס אֲלֵיהֶם בְּסַלְחָנוּת וּבְאֹרֶךְ-רוּחַ, כִּי אָנוּ, הַמְּבִינִים אֶת סוֹד הַחַיִּים, אֵינֶנוּ מְיַחֲסִים לַמִּסְפָּרִים חֲשִׁיבוּת יְתֵרָה'". (הנסיך הקטן, אנטואן דה סנט-אכזופרי , 1943) חלק מהקסם של הספר האלמותי "הנסיך הקטן"(1) הוא שימוש בטכניקה שנקראת " הזרה "- התבוננות על דבר מוכר ושגרתי בעיניים חדשות ו"זרות". הספר בוחן את עולם המבוגרים מנקודת מבטו של ילד, ומציע לנו פרשנות אחרת לדברים שאנחנו מקבלים כמובן מאליו. מנקודת המבט של הנסיך הקטן, האופן שבו מבוגרים תופסים, מעריכים ומתנהגים בעולם נראה מוזר ואבסורדי. הראייה המיוחדת שלו גורמת לנו לתהות מחדש על העולם ועל עצמנו. טכניקת ההזרה לא שמורה רק לנסיך הקטן. היא קורית למשל, כאשר אנו מתבוננים מהצד ובוחנים "בעיניים אחרות" את התפקיד שלנו, את מקום העבודה שלנו, את אורח החיים שלנו וכו'. ההזרה מאפשרת לנו לעצור לרגע ולחשוב מחדש על השגרה והמובן מאליו בחיינו. ההזרה מתרחשת פעמים רבות במעברים, בעצירות ובשינויים שקורים לנו לאורך החיים- אותן תקופות ביניים בהן אנו לוקחים פסק זמן מהשגרה, או נמצאים במעבר לשגרה אחרת. דוגמא לתקופה כזו היא חופשה ארוכה (בין אם מדובר בחל"ד, חל"ת או חג ארוך). אותו שינוי במציאות היום-יומית שלנו, עשוי לגרום לנו לחשוב מחדש על המצב הנוכחי שלנו (בצבא, בעבודה, במשפחה או בחיים בכלל). בשלב זה יכולות לצוץ מחשבות שונות: · האם אני מרוצה מהמצב הקיים? · האם אני נמצא.ת במקום שאני רוצה להיות? · האם אני פועל.ת נכון? דוגמא אחרת שיכולה להתרחש בה הזרה היא תקופת המעבר שבין תפקידים או מקומות עבודה . בזמן הזה נשמטת מעט אחיזתנו מהמוכר והשגרתי. זו עשויה להיות תקופה חמקמקה ולעתים נעדיף לנצל אותה לחופשה ולהתנתקות או להיערכות מהירה לשגרה החדשה. אלה מטרות חשובות כשלעצמן, אבל לא תמיד מספקות בכדי לעשות מעבר מוצלח. לעצירה והתבוננות יש ערך רב. הן מאפשרות לנו לבחון מחדש את מה שהיה עד כה, להתחבר שוב למה שחשוב לנו, ולקבל החלטות מושכלות לגבי המשך הדרך. כמו ב- Waze, לעתים נחליט לחשב מסלול מחדש, לעתים נעשה פניית פרסה ונחזור לדרכים קודמות שאבדו לנו עם הזמן, ולעתים נבחר להמשיך באותה הדרך. איך אפשר לעשות הזרה ולחשב מסלול מחדש באופן אפקטיבי? פרופ' ברידג'ס(2), שעסק במעברים והתחלות חדשות, מציג נקודת מבט מעניינת על הנושא. על הדרך לצלוח מעברים באופן אפקטיבי ברידג'ס מציין שבחברה שלנו מדברים הרבה על שינויים כדוגמת שינוי מקום עבודה, מעבר דירה, פרידה מבן הזוג וכדומה. מנגד, פחות מדברים על מעברים. בעוד ש שינוי הוא חיצוני, מעבר הוא תהליך פנימי, אישי ופסיכולוגי. הוא לא האירוע עצמו, אלא הכיוון הפנימי החדש וההגדרה העצמית החדשה שעלינו לאמץ כדי להטמיע את השינוי בחיינו. אם המעבר לא יתרחש בהצלחה, השינוי לא יצליח, כי הוא "לא יתפוס". הוא מחלק את המעבר ל- 3 שלבים: סיום, אזור ניטראלי והתחלה : 1. שלב הסיום בסיום אנו משתחררים ונפרדים מהמצב הישן- למשל, תפקיד שהגיע לסיומו. תהליך הסיום חשוב מאחר שהוא "מנקה את השטח" לקראת התהליך החדש. לשם כך, עלינו לוותר על מה ששייך לעבר וכבר אינו מתאים או הולם את המצב החדש. הסיום לרוב מורכב כיוון שהוא כולל בתוכו ויתור על חלק מהזהות שלנו: חייל משוחרר נדרש לוותר על זהותו כחייל. מפקד שמחליף תפקיד עשוי לוותר על יחידה שהוא מזוהה איתה ועל מקום שהוא מוכר ומוערך בו. כיצד נדע על מה עלינו לוותר? נצטרך להסיק זאת בעצמנו, אבל מה שזה לא יהיה, מדובר בדבר פנימי . מה כדאי לעשות בסיום? חשוב לסכם את התפקיד שעברנו עד כה, לבחון את ההצלחות וההישגים, את היעדים שלא הצלחנו לממש, את הקשרים שיצרנו וכו'. כדאי להקדיש זמן ותשומת לב לפרידות מהאנשים שעבדנו איתם ואף לקבוע שיחות אישיות עם אלו שעבדנו איתם בממשק צמוד. זוהי הזדמנות ללמוד על האופן שבו חוו אותנו, לקבל משוב כצידה לדרך ולהחליף מילות פרידה. כל אחד מביא איתו את הסגנון שפיתח להתמודדות עם סיומים. כדאי להיות מודעים לסגנון האישי והייחודי שלכם (לדוגמא, להתקשות לסיים ולמשוך את הפרידה, להכחיש או לטשטש את הפרידה, "לחתוך ולהיעלם", תחושות של בילבול, כעס, עצב וכד'). 2. שלב האזור הניטראלי: חשבו מסלול מחדש- לאן תרצו להגיע? לאחר הסיום אנו מגיעים לאזור הניטראלי- זמן הביניים בין המצב הקודם למצב החדש, שלכאורה נראה ריק. שלב זה יכול להיות מבלבל ואף מלחיץ, משום שבמובן מסוים התחושה היא ש"בין לבין"- כבר לא בתפקיד הקודם, אבל עדיין לא משולב בתפקיד העתידי. זו תקופה משמעותית וחשובה שיש בה הזדמנות אמיתית להתבוננות והתכווננות מחדש. בשלב הזה אנו עלולים ליפול לאחת משתי מלכודות: 1. "מלכודת הרץ קדימה "- שנובעת מהפיתוי "לזרז עניינים" ולצאת מהר מהאזור הניטראלי לעבר ההתחלה החדשה. לדוגמא, ניסיון להאיץ את הכניסה לתפקיד ואת התרחשות השינוי מבלי לאפשר פסק זמן לחשיבה והיערכות. 2. " מלכודת החזר אחורה "- ניסיון לבטל את השינויים ולהשיב את הדברים לקדמותם, כפי שהיו לפני שהמעבר התחיל. לדוגמא, לעשות copy-paste להרגלים והתנהגויות שהיו בתפקיד הקודם, מבלי לבחון את האפקטיביות שלהם בתפקיד הנוכחי. כדאי להיזהר ממצב שבו אנו עושים "עוד מאותו דבר" מבלי לבחון האם ההתנהלות שלנו מתאימה למצב החדש שנוצר. אפשר למצוא דוגמא יפה לכך בסיפור של הנסיך הקטן: בספר מסופר על מדליק פנסים שחי על כוכב לכת קטן. הוא קיבל הוראה להדליק את פנס התאורה שעל הכוכב בלילה ולכבות אותו ביום. הבעיה היא שעם הזמן מהירות הסיבוב של כוכב הלכת שלו הלכה וגדלה, כך שיממה נמשכת דקה בלבד. במצב כזה הוא נדרש להדליק ולכבות את פנס התאורה מידי דקה, דרישה שהפכה אותו לאומלל ביותר. כשהנסיך הקטן תוהה מדוע הוא ממשיך לנהוג כך, מדליק הפנסים משיב: "אֵין כָּאן מַה לְּהָבִין, פְּקֻדָּה הִיא פְּקֻדָּה". תמונה: מתוך הספר "הנסיך הקטן" בשלב הזה שאילת שאלות היא חשובה, משום שהיא מקדמת אותנו לעבר התנהלות מושכלת ומותאמת יותר למציאות שהשתנתה. שינויים מאפשרים לנו לבחון האם אנחנו רוצים להמשיך בהתנהלות הקבועה שלנו, האם היא משרתת אותנו, והאם היא תתאים לתפקיד הבא. מה כדאי לעשות באזור הניטראלי? מומלץ לנסות ולשהות באזור הניטראלי ולא למהר קדימה או לנסות להיאחז במה שהיה. זו בדיוק ההזדמנות להסתכל מנקודת מבט אחרת על מציאות החיים שלנו עד כה (בטכניקת ההזרה אם תרצו), ולבחון: · איך התנהלתי בתפקיד הקודם? · ממה אני מרוצה וארצה להמשיך בו גם בתפקיד הבא? · מה גרם לי לתחושת סיפוק ומשמעות? · האם יש דברים שארצה לעשות אחרת? שלא הספקתי לממש? · איך תפסו אותי בתפקיד הנוכחי? · איך ארצה שיתפסו אותי בסיום התפקיד הבא? בשלב הבא, ייתכן שארצה לעשות התאמות ושינויים לקראת התפקיד החדש. לדוגמא, אם הסגנון הפיקודי שלי התאפיין תמיד בקבלת החלטות עצמאית, חותכת ומהירה, אוכל לשאול את עצמי מה הרווחים והעלויות של סגנון זה, והאם הוא מתאים לתפקיד החדש שאני נכנס אליו. אם התפקיד החדש כולל עבודה כחלק מצוות פיקודי- ייתכן שאצטרך לעשות כוונון מחדש לסגנון משתף יותר. בהמשך לכך, כדאי לחשוב על פרקטיקות להשגת היעד שהצבתי לעצמי. לדוגמא, ליזום שיחות הכרות עם ממשקי העבודה שלי, לערוך שיחות שבועיות עם אנשי הצוות, להתייעץ ולשתף לפני קבלת החלטות וכדומה. ניתן להשתמש בטכניקה הבאה, תוך תרגום הדברים שתכתבו לפעולות ולפרקטיקה בהמשך: 3. שלב ההתחלה חדשה: צאו לדרך, סעו בזהירות גם כאשר המצב החיצוני הושלם (למשל, כאשר אתם כבר בתפקיד החדש), ההתחלה הפנימית עדיין נמשכת. בתקופה כזו אנשים יכולים לומר לכם: "כנראה עוד לא התרגלתם למצב החדש", אבל אתם בדרך לשם. לפי ברידג'ס, כאשר ההתחלה החדשה היא חיצונית ולאו דווקא נובעת מבחירה שלנו, ההזדהות הפנימית והחיבור מתרחשים לאט יותר. במקביל, חשוב לזכור שלמרות שהמציאות שלנו השתנתה, בסופו של דבר מתחיל פרק חדש בחיים שלנו, ולא הפכנו לאדם אחר. מה כדאי לעשות בשלב ההתחלה החדשה? · להמשיך ולאסוף מידע על התפקיד החדש ועל סביבת העבודה. · לאפשר לעצמכם זמן להסתגלות ולמידה לצד התמקמות. · להיות מודעים למה שעובר עליכם- מה האוטומטים שלכם? מה מאפשר לכם להיות במיטבכם? מה מקשה עליכם? · לאפשר עצירה נוספת בהמשך כדי לבחון האם אתם מתקדמים בכיוון שסימנתם לעצמכם. ונסיים עם מילותיו של הנסיך הקטן שמלמד אותנו: "הדברים החשובים באמת סמויים מהעין". תהליכי מעבר פנימיים- שכוללים חקירה, התבוננות והתכווננות מחדש- הם חשובים כדי לאפשר לשינויים לקרות בהצלחה וכפי שהייתם רוצים שיקרו. דרך צלחה! כלי נוסף לחשיבה ולהתבוננות: מקורות: 1. אנטואן דה סנט-אכזופרי (1943). הנסיך הקטן. 2. ברידג'ס, ו. (2008). מעברים והתחלות חדשות- להבין את משמעות השינויים בחיים ולהפיק מהם את המרב. הוצאה לאור: מטר.

מזה זמן מה פרקטיקת הסטוריטלינג (storytelling) הופכת ליותר ויותר משמעותית בתהליכי פיתוח מנהיגות. המחקר הנוכחי, שפורסם בשנת 2021, בחן את התרומה של לימוד סטוריטלינג בקרב מנהיגים צעירים. בהקשר צה"ל שמתבסס על מספר רב של מפקדים בגילאים של משתתפי המחקר, הממצאים יכולים להיות רלוונטיים מאוד. ממצאי המחקר מראים שאפילו הכשרה קצרה יחסית שמסייעת לפרט בגיבוש ופיתוח הסיפורים האישיים שלו, והקשר של הסיפורים הללו למנהיגות שלו, יכולה לסייע באופן משמעותי לפעולתו של הפרט כמנהיג אותנטי. לחצו לכניסה למאמר המלא

מאת דן שוורץ

כתיבה: קרן שחף בפוסט הזה אני רוצה להציע דרך להתמודד עם מחשבות שליליות שלנו על עצמנו. לדוגמא: כאשר אנחנו יוצאים מדיון בו לא השגנו את מטרתנו, או מפגישה שלא הייתה מוצלחת, לעיתים אנו נוטים ליפול לביקורת עצמית גדולה: 'איזה טיפש הייתי... ' 'למה לא הכנסתי גם את הנתונים האלו למצגת שישבתי עליה עד הלילה?' 'איזה פאדיחות שהתרגשתי וגמגמתי בתחילת ההצגה של הפרויקט?' מחשבות שליליות על עצמנו הן 'בור ללא תחתית'. בקלות אפשר לקחת כל אירוע שנחווה באופן לא נעים ו"להתמסר" לשרשרת ארוכה של מחשבות עוקבות. למשל, המחשבה המקורית יכולה להיות: 'שכחתי להציג נתונים מסוימים במצגת'. מפה הדרך למטה קצרה: - איך שוב זה קורה לי! - למה לא הייתי מרוכז בבניית המצגת?? - כן כן, זה בגלל שאני מוותר לעצמי - נכון, אני כזה עצלן - ואני יודע שאחרים חושבים עליי שאני עצלן - איך אני אראה את פרצופי במחלקה שוב? וכו' וכו' כיד הדמיון הטובה של המוח שלנו. אז איך מתמודדים עם המחשבות השליליות? - גישת ה-ACT גישת ה- ACT (Acceptance and Commitment) בפסיכולוגיה מנסה לגרום לנו לחיות עם קצת יותר גמישות כלפי עצמינו. הגישה מניחה מראש שכולנו חווים כאב, סבל, חוויות לא נעימות כמו פרידה, כאב פיזי, חרטה ורגשות קשים כמו פחד, עצב, פגיעות, בושה ועוד החיים מזמנים לנו חוויות נעימות יותר וחוויות נעימות פחות. והשאלה היא לא כיצד לשנות את החוויות הללו אלא כיצד להתייחס אליהן! המוח שלנו הוא מכונה לייצור מחשבות, והוא התפתח מתקופות מאוד קדומות, כדי לחפש סכנות, ולנתח אירועים לא נעימים. הבעיה היא שגם בימינו, אנו נוטים להאמין מאוד מהר למה שהמוח שלנו מנסה 'למכור' לנו. אם למשל עולה בי מחשבה שאני טיפש, אני מיד מאמין למחשבה הזו. לרוב מבלי לבחון אותה. למה? כי זה מה שהמוח שלי סיפק לי באותו רגע. מחשבה זו מיד גוררת תחושות ורגשות ומחשבות נוספות וגם משפיעה על ההתנהגות. אז איך אפשר להתייחס אחרת אל המחשבות שלי? הגישה מציעה לייצר ריחוק מהמחשבה = אני הוא לא המחשבה שלי! שיטה ראשונה - להתבונן על המחשבה מבחוץ אם אני אומרת לעצמי: 'אני טיפשה'. אני יכולה לעצור רגע ולומר: 'אני שמה לב שהמוח שלי מייצר מחשבה שאני טיפשה'. באופן זה יצרתי ריחוק מהמחשבה. עכשיו אני יכולה לבחור האם אני 'עבד' של המוח שלי? האם אני קונה כל מה שהוא מוכר לי או שאני יכולה גם לא לקנות? כלומר, להקשיב למחשבה שהמוח שלי ייצר אבל לא להזדהות איתה, אלא כמו להתבונן עליה מבחוץ, ולומר: 'זו מחשבה'. שיטה שניה - איבוד משמעות מילולית אם אני אומר לעצמי: 'אני עצלן'. אני יכול לעשות עם המשפט 'אני עצלן' כל מיני דברים. למשל: לומר לעצמי את המשפט 'אני עצלן' בקול רם שוב ושוב ושוב.
המילים מאבדות כך ממשמעותן המילולית ונשמעות כמו צליל חסר משמעות או שפה זרה. מחקרים הראו שתרגיל פשוט זה מפחית את עוצמת הרגש השלילי הכרוך במחשבה זו. או לכתוב: ani atslan או: איי אם לייזי או: א ניע צלן או: נלצע ינא או לצעוק בקולי קולות: "אני עצלן!" כל אלו גורמים לנו להתייחס אחרת למחשבה שעלתה 'אני עצלן' ולא להאמין לה... לסיכום, המוח שלנו הוא האיבר המפותח והגאוני ביותר שקיים, אבל, גם הוא עושה טעויות, מוכר לנו את המוצרים שיש לו, גם אם אנחנו לא ממש צריכים אותם. אנחנו יכולים להיות המחשבות שלנו, הדאגות והביקורת העצמית שלנו או שאנו יכולים לבחור כיצד להתייחס לאותם מחשבות. אנו יכולים לעצור, להקשיב לתוצרי המוח שלנו: מחשבות, תוויות, דאגות. ולא להזדהות איתם מיד. להתרחק קצת, להתבונן עליהם מבחוץ, ואולי אפילו לצחוק עליהם... בהצלחה!

לתצוגת הספר בעמוד מלא לחץ כאן להדפסת הספר לחץ כאן

לפניכם מספר סרטונים עם "טיפים מנצחים" של מפקדים בצבא. בכל סרטון, מפקד אחר מספר על הטיפ שהכי עובד לו ומדגים אותו באמצעות מקרים אמיתיים. טיפ "סוף טוב הכל טוב" / גל רובין: איך להניע פקודים לעשיה שאתה רוצה כך שירגישו שהם חלק מההחלטה? טיפ "הדרך לא פחות חשובה" / איתי דמבו איך פקודים יכולים ללמוד על חשיבות המקצועיות והערכיות מהדרך, ולא רק מהתוצאה? טיפ "לא לוותר"/ נועם גוטמן איך לגרום לאנשים להאמין שהם מסוגלים? טיפ "קבוצה אחת" / סרן ר' איך גורמים לצוות להבין שהם צריכים לפעול יחד למען המטרה הקבוצתית? טיפ "אותנטיות פיקודית" / ינון לויאן איך כנות ושקיפות יוצרים חיבור בין המפקד לפקוד שלו? הסרטונים הופקו ע"י מדור מט"ח בחיל החינוך, כחלק מפרויקט "תעביר את זה הלאה"

מאמר המובא כאן בקצרה, עוסק במקומם של מרכיבי מנהיגות קולקטיבית בתיאוריות ייחוס של מנהיגות. תיאוריות אלה מתארות את סכמות החשיבה שיש למונהגים לגבי מהו הפרוטוטיפ (אב-טיפוס) הנתפס של דמות המנהיג. סכמות אלה מושפעות מגורמים שונים והן משתנות לאורך זמן כתוצאה מניסיון ולמידה. הסכמות הללו משפיעות על הציפיות של המונהגים מהמנהיג, ועל האופן בו המונהג מעריך את האפקטיביות שלו. במידה והמנהיג מתנהג באופן הסותר את סכמת המנהיגות של המונהג, הדבר עלול לפגוע באופן בו המנהיג נתפס כמוביל, והתנהגויותיו עלולות להיתפס כפחות אפקטיביות ביחס למצב. לצד כתיבה מרובה הן בנושא תיאוריות ייחוס של מנהיגות והן בנושא מנהיגות קולקטיבית/משתפת, מרבית המחקרים הבוחנים את תיאוריות ייחוס של מנהיגות מתבססים על תכונות והתנהגויות המבטאות מבנה מנהיגות היררכי, המתמקד במנהיג כאינדיבידואל ייחודי. הכותבים במחקר זה בחנו את מידת ההסכמה בין אנשים לגבי תכונות פרוטוטיפיות של מנהיגים, המבוססות הן על מודל של מנהיגות אינדיבידואלית והן על מודל של מנהיגות משתפת. קריאת התקציר רלוונטית במיוחד למתעניינים בתפיסות מנהיגות בקרב מונהגים, ולכאלה העוסקים במנהיגות במרחבים משותפים ובשילובה במבנים ניהוליים המתאפיינים במנהיגות היררכית. לצפייה במסמך המלא

כתיבה: סיון צבי. איך הצליח וויליאם וואלס להוביל את העם הסוקטי להלחם בקרב חסר סיכוי? ויליאם וואלס נחשב לאחד מגיבוריה הלאומיים של סקוטלנד, הלוחם שהוביל את הסקוטים במלחמת העצמאות הראשונה של סקוטלנד נגד אנגליה. וואלס מוכר בעיקר בזכות הסרט הקולנועי "לב אמיץ", בכיכובו של מל גיבסון, ואין כל ספק שמדובר במנהיג יוצא דופן. מעבר להיותו כריזמטי ולוחם מוכשר, וואלס הבין היטב מה מניע אנשים לפעולה, גם אם היא מנוגדת לכל הגיון. לעומתו, האציל הסקוטי רוברט דה ברוס, שהפך בהמשך למלך סקטולנד, הניע את לוחמיו להלחם באותה מלחמה על ידי כך שאיים להרעיב את משפחותיהם ולסלק אותם מאדמותיו במידה ולא יעשו זאת. ברגע הקרב, לוחמיו מנסים לברוח ואינם רוצים להלחם, "לא באנו לכאן להלחם למען האצילים". וואלס בתגובה, פוצח נאום שמרעיד את הלבבות, ומספק ללוחמים מניע פנימי, עמוק יותר, אשר בשבילו שווה להלחם: "הם יכולים לקחת את חיינו, אבל הם לעולם לא יקחו את חירותנו". הסרט "לב אמיץ", מצליח להמחיש את ההשפעה הדרמטית שיש למנהיגים על המונהגים שלהם, באמצעות האופן בו הם בוחרים להניע אותם. כאשר הנעה מבוססת על מניעים חיצוניים לביצוע הפעולה, כפי שהאציל שהשתמש בסמכותו ובמתן עונשים כדי לגרום להם להלחם, היא אולי תצליח להניע בשלבים התחלתיים, אך לא לאורך זמן, ובייחוד לא כשמדובר בסיכון חיים. לעומת זאת, כאשר הנעה מבוססת על מניעים פנימיים, כדוגמת וואלס שנתן להם תחושת שייכות ומשמעות, היא תצליח להביא מונהגים לעשות את הבלתי ייאמן. בהקשר הצבאי, מפקדים מתעסקים רבות בסוגיית הנעת פקודים, בין אם מדובר בהנעת חיילים ובין אם פיקוד דרך מפקדים. אין ספק כי זהו אתגר משמעותי המלווה כל מפקד, ולכן הבנה מעמיקה יותר של דרכי הנעה והשפעותיהן השונות, יכולה לסייע להבין טוב יותר את הפקודים שלנו, מה משפיע עליהם, וכיצד ניתן להגביר להם את המוטיבציה. הנעה פנימית כדי להבין כיצד ניתן להשפיע על הפקודים, ולהניע אותם, יש להבחין בין שתי דרכים שונות להנעה. הנעה חיצונית והנעה פנימית. הנעה פנימית מתייחסת למניעים הקשורים באדם או בפעולה שבה הוא עוסק ולעומתה, הנעה חיצונית מתייחסת למניעים הקשורים לגורמים סביבתיים שאינם תלויים באדם או למניעים שאינם קשורים לפעולה, כמו הרצון לקבל תגמול או הרצון להימנע מעונש (לביא, 2000). כאשר מדובר בהנעה פנימית, הפעולה מבוצעת לשם עצמה, ללא מטרה אחרת. לא לשם כסף, או כבוד, לא כאמצעי למטרה אחרת ולא בשביל אדם אחר. החוויה בהנעה פנימית היא חוויה של ריכוז מלא בביצוע הפעולה מבלי לחשוב על דברים אחרים, ולכן ההתמקדות במשימה גבוהה יותר. לפיכך, ברור כי לאורך זמן, הנעה פנימית עדיפה על פני הנעה חיצונית, כיוון שהיא יציבה יותר, ואינה תלויה בגורמים חיצוניים, שבהיעדרם, ההנעה החיצונית פוחתת. למעשה, הנעה חיצונית לבדה אינה יכולה להחזיק לאורך זמן בייחוד במשימות הדורשות השקעה ומאמץ רב. יתרה מכך, הצבא כארגון שבמהותו מניע ללחימה ולמוכנות להקרבת חיי אדם, חייב להוביל את מונהגיו דרך הנעה פנימית ולא להסתמך רק על הנעה חיצונית כמו תגמול או עונשים, אשר בשעת לחימה אינם מהווים גורמים מניעים מספיקים. למה הנעה פנימית עובדת יותר? על פי תיאוריית ההגדרה העצמית, הנעה פנימית נשענת על שלושה צרכים המשותפים לכל אדם: אוטונומיה, שייכות ומסוגלות. אוטונומיה מתייחסת למידה שבה מאפשרים עצמאות- עד איזו רמה נותנים לנו הוראות לביצוע המשימה, עד כמה מודדים את היעילות שלנו, ומציבים לנו יעדים. שייכות קשורה לרמת התמיכה וההערכה חברתית שאנו מקבלים, ומסוגלות מתייחסת לעד כמה נותנים לנו תחושת התקדמות גם כשהפעולה לא מצליחה, עד כמה גורמים לנו להרגיש שאנחנו יכולים לבצע את המשימה. כאשר יש מענה על שלושת הצרכים הללו, מתחיל להיווצר תהליך הפנמה, שבו הפקוד מזדהה עם המשימה ומאמין בה כשלו. מנגד, פגיעה באחד מצרכים אלו, עשוי לפגוע בהנעה הפנימית לביצוע הפעולה. יחד עם זאת, במציאות, מפקדים רבים נוטים להניע בעיקר דרך הנעה חיצונית- על ידי שימוש בסמכות, מתן תגמול ועונשים, ופחות משקיעים בפיתוח הנעה פנימית. כתוצאה מכך, הם מדווחים על קשיים בהנעת פקודים וחוסר מוטיבציה. ובכל זאת.. מה לגבי הנעה חיצונית ? חשוב לציין כי הנעה חיצונית היא חשובה והכרחית. אין הכוונה לוותר עליה, אלא להשתמש בה בעיקר בשלבים התחלתיים כדי לייצר "יישור קו" ובהמשך, בהדרגתיות ולפי צורך, לפתח גם מוטיבציה פנימית. בתכלס.. מה עושים כי לייצר הנעה פנימית אצל הפקודים שלנו? 1. פיתוח עצמאות - לפתח את עצמאות הפקודים בהדרגה ובהתאמה בדרכים הבאות: · ניתן לקחת משימה ולהגדיר את ה"מה" ולא את ה"איך". · להגדיר סדר עדיפויות כללי, ולאפשר לפעול בתוכו · פיקוד דרך מפקדים- לתת למ"מ/מ"כ זמן בתוך הלו"ז שהוא אחראי עליו · לאפשר מרחב טעות כדי שתתאפשר תחושת עצמאות אמיתית 2. פיתוח תחושת שייכות - לפתח את תחושת השייכות למסגרת בה המונהג נמצא: · יצירת מכנה משותף- חיזוק גאוות יחידה (מור"קים,טקסים) · פעילויות גיבוש והוואי- ריצה משותפת, ערב סרט · יצירת תקשורת פתוחה בין חברי המסגרת – למשל פעם בשבוע שיחה שבה יושבים ומדברים על חוויות, דילמות, קשיים · שיחות אישיות עם המונהגים- הקשבה ואיכפתיות 3. פיתוח תחושת מסוגלות - פיתוח המסוגלות של הפקודים תאפשר להם להאמין בעצמם ולהצליח יותר: · למידה אמיתית מטעויות- הלמידה כערך, ולא רק הצלחה · לחגוג הצלחות- גם הצלחות קטנות, לתחקר ולציין אותן · מודעות לחוזקות- לעזור לפקודים להיות מודעים לחוזקות שלהם ולהביא אותן לידי ביטוי לסיום, כדי להניע פקודים ולהשפיע עליהם, כדאי להשתמש בהנעה חיצונית בעיקר בשלבי ההתחלה ובהמשך לפי צורך, אך לא לוותר על הנעה פנימית אשר תשפיע לאורך זמן על הפקודים ותטמיע בתוכם את חשיבות המשימה. לא צריך להיות וויליאם וואלס בשביל להיות מנהיג מעורר השראה ומשפיע, כל מה שיש לזכור הוא שהאנשים שלנו רק רוצים שיראו אותם, ובהינתן התנאים הנכונים, הם יהיו שם עד הסוף. להאזנה של הפוסט- פודקאסט:

כתיבה: דן שוורץ בסוף שנות ה-70 החלו למכור בישראל טלוויזיות אשר אפשרו לראשונה צפייה בשידורים בצבע ולא רק בשחור-לבן. ממשלת ישראל הורתה לרשות השידור למנוע את האפשרות לצפייה בשידורים בצבע על מנת לצמצם את מכירת הטלוויזיות הצבעוניות (שהיו יקרות יותר), מתוך מחשבה כי מכירתן מבליטה את הפערים הכלכליים בין עשירים ועניים. כך נוצר מצב שאנשים קנו טלוויזיות חדשניות האמורות לשדר בצבע, אך בגלל התערבות מצד רשות השידור יכלו לצפות רק בשחור לבן. אבסורד.
כפי שאתם בוודאי יודעים, "קו המגע לעולם ייפרץ" וחיש מהר הישראלים מצאו שיטה להחזיר את הצבע לטלוויזיה על ידי התקן שנקרא "אנטי מחיקון" אשר הצליח לשחזר את אותות הצבע שהוסרו על ידי רשות השידור. כל אחד מאיתנו הוא "טלויזיה בצבע", כל אחד מגיע עם ערכים שונים וחוויות חיים אחרות המעצבות את חיינו ועולמנו הפנימי והופכות אותנו למי שאנחנו. בכניסה לצבא, כחלק הכרחי מתהליך הסוציאליזציה וההשתייכות למערכת, אנו עוברים מאין תהליך "מחיקון" המטשטש את הייחודיות והצבע של כל אחד מאיתנו. אנחנו לובשים את אותם הבגדים (באותו הצבע...), את אותן הנעליים ואותה התספורת, אנחנו הולכים לישון ולאכול באותם הזמנים ואף מאמצים את אותו סגנון דיבור צבאי. גם כמפקדים אנחנו ממשיכים לעבור תהליכים דומים המגדירים ומסבירים לנו את אידיאל המפקד וכיצד נכון להתנהג. תהליכים אלו הינם שלבים הכרחיים לצורך התאמה והכשרת החיילים והמפקדים למסגרת הצבאית, אך יחד עם זאת, אם נישאר תחת צל "המחיקון" ולא נוסיף את הצבע הייחודי שלנו, אנו עשויים למצוא את עצמנו מרגישים חסרי משמעות בתור מפקדים ואף כ"צינורות" המעבירים הוראות ופקודות אך ללא ההשפעה הייחודית שלנו. משמעות כצבע ייחודי פירמידת הצרכים של מאסלו מסבירה לנו את ההיררכיה של מילוי הצרכים הבסיסיים של בני האדם (צרכים פיזיולוגים, ביטחון פיזי, שייכות חברתית, כבוד והערכה, מימוש עצמי). לפירמידה זו חוקרים הוסיפו בשנים האחרונות קומה נוספת והיא קומת המשמעות , מתוך הכרה כי זהו צורך עמוק ומהותי בקיום האדם. מחקרים מראים כי כשאנו מרגישים משמעות בעשייה שלנו, אנו פועלים עם יותר תשוקה והתלהבות, מגיעים לתוצאות טובות יותר ואף מרגישים מאושרים יותר.
משמעות לא חייבת להיות מושג "פילוסופי" מרוחק המדבר על משמעות החיים , אלא זהו מושג מאוד שימושי שכולנו יכולים להשיג אותו כמשמעות בחיים , על ידי כך שנביא לידי ביטוי את "הצבע" הייחודי שלנו, את התרומה הייחודית שלנו לעולם ולתפקיד אותו אנו ממלאים, על ידי החותם שאנו משאירים אחרינו, הערכים המובילים אותנו, החוויות שאנו חולקים עם אחרים, ועל ידי עשייה של מה שרק אנחנו יכולים לעשות באופן כזה שאם מישהו אחר היה עושה את זה, זה "לא היה אותו הדבר". איך למצוא את ה"אנטי מחיקון" האישי? כדי למצוא את ה"אנטי מחיקון" האישי שלנו, ניתן לבצע תרגיל פשוט (מומלץ לכתוב על דף):
קחו כמה דקות לחשוב, ודמיינו את הפרידה שלכם מהפקודים והמפקדים איתם אתם משרתים כיום. מהן מילות הפרידה מכם? תחשבו על הימים והחודשים אחרי שעזבתם כבר את התפקיד, איזה חותם הייתם רוצים להשאיר אחריכם? מה אומרים עליכם הפקודים שלכם והאנשים ששירתו איתכם לאחר לכתכם? מה השארתם אחריכם שאף אחד אחר לא היה יכול להשאיר? אילו הרגלים וערכים נוצרו בזכותכם? ואילו חוויות יזכרו מכם? לאחר שכתבתם לכם הדברים הללו, זקקו מהם והגדירו לעצמכם את שלושת הנושאים אשר הכי חשוב לכם להשאיר כחותם אישי. זה יכול להיות דאגה ויחס אישי לכל פקוד, ערך הנתינה והתרומה לזולת, כושר גופני, בריאות, ערך הרעות, מקצועיות, אהבת הארץ, חשיבה ביקורתית או כל נושא אחר שעלה בתרגיל שביצעתם.
שלושת הנושאים הללו הם האנטי מחיקון שלכם אשר יעזור לכם להביא לידי ביטוי את הייחודיות שלכם ולהרגיש משמעותיים בכל דבר שתעשו. עכשיו תחשבו מה אתם יכולים להתחיל לעשות כבר היום שיעזור לכם להשאיר את החותם האישי והייחודי שלכם בכל מקום ובכל סיטואציה בה אתם נמצאים. בכל רגע יש לכם אפשרות להשפיע מתוך הצבע הייחודי שלכם ואם תעשו זאת השירות שלכם יהיה "צבעוני" יותר ומשמעותי יותר, הן עבורכם והן עבור הפקודים והסביבה שלכם.

המאמר שמובא כאן פורסם בגיליון מאי 2021, של כתב העת הצבאי 'מערכות', והוא עוסק בפרקטיקות מנהיגותיות של הדרג הטקטי בשדה הקרב העתידי. הטכנולוגיה הופכת את תפקיד המפקד לדואלי, באופן שבו היא גורמת לו לפעול בד בבד בשני "עולמות מקבילים". באחד מהם הוא המרכז, ומשמש כמקבל ההחלטות וכמעצב המציאות; ובאחר הוא חלק מרשת שלמה, שלא פעם דוחקת אותו לעמדת השפעה משנית. על המפקד להרכיב לעצמו סל מאפיינים ופרקטיקות שיאפשרו לו הסתגלות מהירה והתארגנות מיטבית. המאמר מומלץ כקריאה להעשרה ולהבנה של חלק מהאתגרים שיעמדו בפני המפקדים בדרג הטקטי בעתיד הקרוב, ואולי כבר עכשיו בהווה. כתיבה: ד"ר שני אלמוג ומידד אבידר. לחצו לצפייה במאמר המלא

כתיבה: שרית טובי, שרית אלפיה דימנט - ביסל"מ, ויואב לוינשטיין - רע"ן שדה וכושר נפשי ברה"ן בימים אלו של מבצע "שומר חומות", ישנה חשיבות גדולה בשמירה על חוסן היחידות השונות. מסמך זה יתמקד בכלים לשמירה על חוסן ביחידות עורפיות פתוחות. ליחדות אלה שני מאפיינים ייחודיים מרכזיים (בהשוואה ליחדות לוחמות): שהות בבית - חיילים המשרתים ביחידות פתוחות עורפיות חשופים מעצם שהותם יום יום בביתם, יחד עם בני משפחותיהם לחרדות ולדאגה מפני הנעשה בעורף ומפני פגיעה אפשרית (עד כדי סיכון חיים) בהם ובמשפחותיהם. ריחוק ממשימת הלחימה - ביחידות עורפיות רבות החיבור בין משימת הליבה של היחידה לבין משימת הקצה של "הגנה על הבית" לא תמיד ברור ומורגש, מה שמקשה על יצירת תחושת השליחות והמשמעות. במצב זה לך כמפקד ביחידות עורפיות יש תפקיד משמעותי בשני ערוצים בה בעת. בהובלה של הפרט והמסגרת והנעתם לביצוע משימות באמצעות הגדרת תכלית, כיוון ומתן משמעות לתפקידם ובהכלה המאפשרת מרחב רגשי שומר ומגן. זכור כי הנך משמש דוגמא אישית, מודל – באופן בו אתה מתמודד עם האירועים בבהירות ובקור רוח ובנוסף, הינך מתווך – בונה תמונת מצב בהירה, נותן תזכורות לגבי הכוחות ויכולות ההתמודדות נוכח קושי, שומר על גישה אופטימית ותקווה להלן מספר פרקטיקות פעולה מומלצות: 1. לשמר ולייצר עשייה תוך מתן משמעות לעשייה בחיבור למצב – המשך העשייה מייצר שני דברים עיקריים. ראשית, הוא מפחית את המחשבות "המפרקות". שנית, הוא מסיט את המיקוד התפיסתי שלו לכך שהוא יותר נחוץ בתפקידו הצבאי מאשר בבית (מייצר תחושת חיוניות). בתוך כך חשוב להציג ציפייה מערכתית לתפקוד תקין. 2. חיבור לתמונת המצב , לפעולה הצה"לית ניתנת אינפורמציה מוסמכת, להדגיש כי המידע שמועבר ברשתות אינו מדויק בהכרח, חיבור לערכים המרכזיים של הפעולה הצבאית (שליחות). 3. שימת גבולות בהירים לגבי אופני התקשורת בתוך היחידה וברשתות החברתיות שלה ומחוצה לה, תוך שימת גבול ברור לתכנים שמעוררי חרדה או שאינם עומדים בקנה אחד עם ערכי צה"ל. 4. עבודת צוות – גם היא משפרת את ההתמקדות בתפקיד הצבאי. לצד זאת, היא מייצרת משאבי תמיכה חברתיים לפרט ולכידות במסגרת כולל פעולות הפגה. 5. מתן תשומת לב והקשבה – חשוב לפנות זמן לשיחות עם החיילים בין אם לבקשתם ובין אם ביוזמה שלך. חשוב לזכור כי החייל לא בהכרח מצפה שתפתור לו את כל הבעיות. לעתים הוא מחפש בעיקר הקשבה וביטחון. לכן חשוב לברר איתו מה הוא צריך ולא להתפתות לתת תשובות ומענים כשאין זה מתפקידך. 6. מתן הזדמנות להצגת שאלות וביטויי דאגה – על המפקד להוות "מיכל" עבור ביטויי הפחד והדאגה וגם "להחזיר" אותם בצורה נסבלת יותר, רגועה. למשל, לומר שאלו רגשות לגיטימיים, הגיוניים ונורמטיביים (הוא לא היחיד שחש אותם); להגיד שמנסיון העבר המצב המלחיץ יסתיים והחזרה לשגרה תביא איתה הקלה וכו'. 7. מתן מענה לצרכים האישיים והמשפחתיים של החייל כשמתאפשר מול המשימות – להבין עם החייל מה הם המשאבים והכוחות שעומדים לרשותו, מה הם צרכי הביטחון שלו, יש חיילים שיעדיפו להיות בבית עם משפחותיהם גם אם הם תחת מתקפת טילים ויש לעזור להם להתמודד ולהגיע ליחידה ובמקביל לגלות גמישות ויש שיעדיפו להיות בבסיס כי שם יחושו מוגנים יותר, לכל אחד מהם מתן מענה ייחודי לאור המשימה הצבאית והגמישות האפשרית. בהקשר זה מוצע ליזום שיחות של מפקדים עם ההורים – גם כדי להביע התעניינות בחייל ובמשפחתו (דבר שעשוי להגביר את המוטיבציה של החייל) וגם כדי לייצר תמונת מצב לגבי תפקוד המשפחה בחירום. 8. לאפשר ולעודד תקשורת ישירה של חיילים עם הבית . 9. במקרה של אירוע חריג תוכל להסתייע בגורמי הברה"ן ביחידתך, מומלץ לפעול על פי עקרונות פרוטוקול מג"ן יהלו"ם . מצורף סרטון הדרכה מטעם ענף כושר נפשי בחיל רפואה . צילום: יגאל סלבין לסיכום ניתן להיעזר בתוכנית מאוחדים בנפש – מחלקת ברה"ן בצה"ל גיבשה עקרונות למניעת שחיקה ולהתמודדות עם גורמי הדחק. יסודות התוכנית מונגשים בעזרת ראשי התיבות "מאוחדים בנפש": מ שמעות- הענקת משמעות ערכית על עשייה בזמני משבר א מונה ביכולת ההתמודדות- מיקוד בדברים שיש עליהם השפעה תוך נרמול הקושי, הדגשת מחויבות והבעת אמון במסגרת ו ידוא שמירה על מסגרת- הקפדה על שגרת עבודה, פקודות ונורמות צבאיות, חרף ההפרעות. הקפדה על הנ"ל תסייע לפרט להרגיש כי הוא נמצא במסגרת מסודרת ובטוחה. ח יזוק כוחות- זיהוי כוחות התמודדות חיצוניים ופנימיים ומקורות תמך. חיזוק האמון בכישורי הפרט להתמודד עם קשיים לנוכח המצב. ד וגמה אישית- אימוץ גישה חיובית, אופטימית תוך שידור יציבות, תפקוד ואיזון. י דע – למד את העובדות ולא לאפשר לשמועות או פרשנויות לנהל את המצב. הקפדה לעדכון הפרטים בתוך המסגרת בתמונת המצב הרלוונטית. מ סוגלות- העצמת תחושת המסוגלות, השליטה והלכידות במסגרת כמקור לחוסן. ב יטוי רגשי- מתן לגיטימציה לביטוי רגשי וקיום שיחות וונטילציה. נ מצאים בקשר- וידוא כי הפרטים במסגרת נמצאים בקשר עם בני משפחותיהם ועם מערכות תמך חברתיות נוספות. פ עילות טוענת מצברים- הקפדה על פעילות טוענת מצברים (ספורט, מוסיקה וכו') לשם הקלה בתחושת מתח וחרדה. ש יחת משאבים- אחרי אירוע חריג יש לקיים שיחת משאבי"מ על פי הפרוטוקול על מנת להשיב את המסגרת לתפקוד הרצוי.

שיתופי פעולה הם חלק קריטי מחיי העבודה, ויש את מי שיודע לפעול בתוכם בצורה טובה יותר או פחות. תקציר המאמר המובא כאן, עוסק בתפקיד המנהיג בכינון וקידום שיתופי פעולה בארגון, דרך הפריזמה של כלכלה התנהגותית. כותב המאמר מציג את מודל "אסטרטגיית שיתוף הפעולה המותנה" (the CC strategy) המבוסס על ממצאי מחקרים אמפיריים מהמעבדה ומהשדה. במאמר מפורטים מספר מחקרים – חלקם מחקרי "דילמת האסיר" וחלקם מחקרים מעולמות שונים ומגוונים. כך למשל, מחקר שנערך באתיופיה ועסק בקשר בין מנהיגות, נטייה של פרטים לשתף פעולה והיכולת של צוותי עבודה להגדיל את הפוטנציאל של יבול עצים. המודל המפורט במאמר כולל פרקטיקות יישומיות שבאמצעותן מנהיגים יכולים לעודד ולשמר שיתוף פעולה בקבוצות ובארגונים. שימוש בפרקטיקות מנהיגותיות אלה נועד לייצר שיתופי פעולה אפקטיביים בקבוצות המביעות מוטיבציה לא אחידה לשיתוף פעולה. המאמר המוצג מתומצת ביותר ומומלץ לפנות לקריאת המקור, בו מופרטים גם המחקרים השונים שבוצעו בנושא (קישור למאמר מופיע בגוף התקציר). לצפייה במסמך המלא

כתיבה: עמית בייסרמן דגן מילים שנכתבו למי שלא קל להם להיות במצבי קונפליקט הדבר המשותף לשלושתן היה הדמעות בעיניים. כל שנדרש היה לשאול אותן ברגע אינטימי קטן מה שלומן והדמעות כבר פרצו מאליהן. כמה מורכב ומתסכל לעבוד בצוות ולהרגיש שהאתגר האמיתי הוא העבודה המשותפת. האיתגור היומיומי של הגבולות בעבודה, של המקצועיות שלנו, של המנהיגות שלנו מערער שאלות על זהות ויכולות. שאלות שכבר חשבנו שיש לנו עליהן תשובות, והנה- הן נפתחות מחדש ומאלצות אותנו להתעמת עמן. במדור לו יעצתי פיקדה קצינה מוכשרת על שתי נשות מקצוע ותיקות ועל מספר חיילים וחיילות. נשות המקצוע שאפו לקחת יותר ויותר אחריות על משימות וכל אחת מהן הרגישה שהשנייה "דורכת על בהונותיה". כשפגשתי בהן עברה בי תחושה חזקה שהמון אנרגיה מושקעת בהחזקה של התסכול, שלא יתפרץ, יצא משליטה, יגרום לחורבן. חשש לדבר פן יפרוץ קונפליקט שיפרק את הבית ושלא יהיה שם מי שישמור שלא יתפרק. השורות הבאות נכתבו לאחר שיחות רבות עם מנהלים ומפקדים בדרגות שונות. שיחות טעונות ברגשות שנעו בין כעס, תסכול, חשש, אכזבה, עצב וייאוש. הקונפליקט כבר היה שם, כבר הובהר ע"י הצד השני שקיימת מחלוקת והמשאלה הראשונה של המפקדים והמנהלים היתה שהקונפליקט ייעלם ללא צורך בהתערבותם. כאשר לא התערבו, הקונפליקט דפק על דלת משרדם בחוזקה ונכנס פנימה, מנופף מולם באצבע מאשימה. דורש לקחת אחריות. דורש לבחור צד. דורש "ילד מועדף". למה ההתמודדות עם קונפליקטים כ"כ מאיימת על הרבה מאיתנו? מה תחושת האיום הזאת גורמת לנו לעשות? איך כדאי לנהוג במצבים שבהם אנו מרגישים שהקונפליקט כבר קיים מתחת לפני השטח והתנגשות הלוחות הטקטוניים תכף תשפיע גם על מציאות שמעל פני השטח? כשאנחנו מציירים בעיני רוחנו את תמונת העתיד המיטבית של המסגרת שעליה אנו מקבלים אחריות פיקודית או ניהולית, אנחנו מציירים תמונה בה לכל אחד מהעובדים או הפקודים יש תרומה ומקום במסגרת, תמונה בה מתקיים שיתוף פעולה למען השגת הייעוד והמטרות. תמונה בה המנהל משמש מנצח על התזמורת שיודעת להפיק יחד את התוצר המשותף. הרמוניה. רבים המפקדים שהבחירות שלהם מבטאות כמה משמעותי עבורם לשמור ולחזק את ההרמוניה במסגרת. הם מגיעים ממקום טוב, מנסים לקבל החלטות שיהיו מיטיבות עם כולם ו... עלולים להכניס את עצמם למילכוד. מתקשים לקבל החלטות ולנקוט בעמדות שיערערו על הסדר הקיים ויפרו את ההרמוניה (גם אם הן משרתות את המשימה), חותרים ל"שלום בית" כאשר מתחילות להיווצר אי הסכמות, מונעים מתוך חשש שלא יצליחו להתמודד עם הקונפליקט, הם למעשה גורמים לפעולה ההפוכה. עמוד האש המנהיגותי שלהם מתחיל לדעוך, כוחות אחרים מתחילים להילחם ביניהם על ההנהגה של המסגרת. הקונפליקט עלול להיות קשה אך האם יש בו גם צדדים חיוביים? על אף המחיר הרגשי הגדול שקונפליקטים גובים מעמנו, הקונפליקט פעמים רבות מהווה מנוע המקדם את הארגון. הערעור על הסדר הישן, על החלטות שנדמה שנקבעו במסמרות ברזל, הערעור על המקום והתפקיד של כל אחד ביחס לאחרים לצוות יכולים לזעזע את המסגרת אך גם לפתוח צוהר לחשיבה על תהליכים חדשים. כאשר קיימת שונות בין אנשים גדל הפוטנציאל לקונפליקט. אם כך, אולי בכל זאת כדאי לנו לחתור להביא אנשים שדומים לנו ולחברים האחרים בצוות? מחקרים מצביעים על כך שבמובנים רבים יש לנו אינטרס לעודד שונות במסגרת שלנו, וזאת על מנת להביא קולות מגוונים ולברוא רעיונות חדשים מהחיבורים בין העולמות, רעיונות שיקדמו את הארגון, גם במחיר של קונפליקטים ( https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-they-perform-better ). מדוע ההתמודדות עם הקונפליקט מאיימת עלינו? הקונפליקט מלווה כאמור ברגשות עזים, לא תמיד אנחנו יודעים לאן הוא יוביל ולעיתים הוא עלול לערער מרכיבים זהותיים ליבתיים. לדוגמה: ביחידה בה התחלפו בעלי תפקידים הגיע בעל תפקיד עם אכפתיות גדולה מאוד ורצון לתרום לשיפור תהליכי העבודה. כאשר הציע את השינוי לא הבין מדוע חטף "מקלחת קרה" מעמיתו ששלל את השינוי מכל וכל והמחלוקת התפתחה לויכוח רגשי סוער. לאחר מכן הבנתי שהקונפליקט לא התפתח בגלל תוכן ההצעה שהקצין החדש הציע אלא מתוך כך שהשינוי שהציע הקצין החדש התפרש ע"י הצד השני כביטול של כל העשייה, הידע והנסיון המקצועי שנצבר (עבור מפקד זה, המקצועיות היתה מרכיב זהותי ליבתי והוא התקשה מאוד לשאת כל ערעור עליה). התגובה שלו לפרשנות הזו עוררה כעס גדול וליבתה את הקונפליקט. אז מה עושים? קודם כל מקבלים את הנחת העבודה שקונפליקטים מתגלעים בין אנשים כל העת כחלק מהמפגש האנושי. מנסים לא להיבהל. מאפשרים לקונפליקטים להיות. חשוב להתבונן על הרבדים העמוקים יותר שעומדים בבסיס האמירות ולהתמודד עם הקונפליקט מתוך ראייה של הקידום שלו לקראת פתרון. כאשר אנשים חווים פגיעה במרכיב ליבתי בזהותם של אנשינו חשוב לעזור להם לא "לטפס על עצים גבוהים" ודווקא לייצר אוירה שתאפשר להם להבין בעצמם ולהבהיר מה עומד בבסיס הקושי. לאחר ההתמודדות הרגשית חשוב לנסות למצוא את האינטרסים והערכים המשותפים שמתוכם ניתן לבנות הסכמות. כאשר אנו מרגישים שמתחילים להשמע קולות מתחת לפני השטח נזמין אותם להיות מדוברים (לא נחכה שהם יתפרצו לנו מבעד לדלת המשרד עם אצבע מאשימה). נסמוך על עצמינו ועל אנשינו שנדע להכיל אותם מבלי להתפרק ונתמודד איתם באופן ישיר, בהתאם לסיטואציה, מול כל אחד מהנוגעים בדבר באופן אישי ואם יש צורך גם במסגרת הרחבה. לא תמיד כדאי שהמפקד או המנהל יובילו את פתרון הקונפליקט. כאשר המסגרת בשלה לכך, אפשר (ולעיתים רצוי) להחזיר את הקונפליקט לאנשים, לתת להם כלים ולייצר אוירה שתאפשר פתרון קונפליקטים עצמאי. החזרת הקונפליקט לאנשים תוך העברת מסר של אמון ביכולותיהם וציודם בכלים להתמודדות עשויה לייצר תחושת מסוגלות, לבנות את יכולות הניהול שלהם ולהבנות תהליכים פחות ריכוזיים במסגרת. על אף הקושי, חשוב לזכור שתהליך ניהול הקונפליקט יכול להוות הזדמנות להביא את ה"אני מאמין" המנהיגותי שלנו לידי ביטוי דווקא בסיטואציה המורכבת הזו, להשפיע ולהתמקם כמובילים באמצעותו.

כתיבה: יערה אלדמע מהו "מרכיב הקסם" שעזר תמיד למועמדים לנשיאות בארה"ב לגבור על יריביהם? כריזמה? כושר שכנוע מפותח? ערכיות? חיבור לבוחרים? התשובה לכך מעניינת ומפתיעה- באופן גורף, למעט מקרה בודד, בקרב המועמדים לנשיאות ארה"ב תמיד המועמד הגבוה ניצח, אפילו כאשר היה מדובר בהבדל קטן יחסית בגובה. האם יש קשר בין גובה לבין היכולת להוביל בהצלחה מעצמה כמו ארה"ב? קרוב לוודאי שלא. אלו שיקולים תיקחו בחשבון כשאתם מנסים לזהות או לבחור את המפקד/ת הבא/ה? את אנשי הצוות המובילים שלכם? כמובן שלא תתבססו על פרמטרים כמו גובה (אלא אם כן אתם בוחרים שחקנים לקבוצת כדורסל ואז מומלץ לקחת זאת בחשבון- כלומר במצב כזה הגובה הופך להיות פרמטר משמעותי להצלחה בתפקיד). מפקד מנוסה יוכל לומר כי הוא יודע לזהות בדיוק גבוה את אנשי ונשות המפתח שלו לפיקוד. אם נתבונן לרגע בתהליכי הבחירה למשרות ניהוליות ולא ניהוליות בשוק התעסוקה (שיש לו קווי דמיון רבים עם העולם הצבאי), מנהלות ומנהלים נוטים לומר שנדרשות להם דקות ספורות בלבד בכדי לזהות את האדם המתאים לתפקיד. האמנם? דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, זוכי פרס נובל לכלכלה, קראו לתופעה הזו בשם "אשליית התוקף "1. הם חקרו במשך שנים רבות את תהליכי קבלת ההחלטות של אנשים ואת ההטיות הנסתרות שנוטות להשפיע על הבחירות שלהם. הם טבעו את המושג "אשליית התוקף", לפיו לאנשים יש ביטחון רב ביכולת הניבוי שלהם, ללא קשר ליכולת הניבוי שלהם בפועל . כלומר, פעמים רבות אנו בטוחים שאנו עושים בחירות מושכלות וזיהויים מדויקים לגבי כישורים ויכולות של אנשים, כאשר בפועל ישנן הרבה מאוד הטיות שמשפיעות על תהליכי קבלת ההחלטות שלנו. הסיכון בכך הוא שאנו עלולים לזהות, לתייג ולבחור מועמדים שאינם בהכרח המתאימים ביותר לתפקיד הנידון (טעות מסוג ראשון), או לפספס מועמדים שיכולים להתאים מאוד לתפקיד (טעות מסוג שני). אלו הטיות עלולות להשפיע על היכולת שלנו לזהות ולבחור את המפקדים או אנשי המפתח בצוות שלנו? הנה כמה דוגמאות: 1. אפקט הדמיון - " אָמַרְתִּי לוֹ: נִדְמֶה לִי שֶׁאַתָּה מְאוֹד דּוֹמֶה לִי, וְהוּא אָמַר בְּדִיּוּק אוֹתוֹ דָּבָר, בְּדִיּוּק אוֹתוֹ דָּבָר " (חבר בתוך ראי, דתיה בן דור). מחקרים רבים מראים שאנו נוטים להעדיף את אלו הדומים לנו. אנו ניטה אוטומטית להעדיף את מי שדומה לנו בתפיסות, בתכונות ובהתנהגות; את מי שהשתייך למסגרות דומות לשלנו (אותו חַיִל, אותו אזור מגורים, ישיבה, תיכון, תנועת נוער וכו'); ואפילו את מי שדומה לנו בפרמטרים שלכאורה אינם רלוונטיים כלל- כמו מישהו שהשם הפרטי שלו זהה לזה שלנו או לשל אדם אהוב (דבר שממש אומת מחקרית). הסכנה באפקט הזה הוא שאנחנו נוטים לבחור אנשים שדומים לנו ברקע, בתפיסות, במאפיינים שלנו ועוד, ובכך אנו לא מאפשרים ליצור גיוון בדרג הפיקודי או בצוות שלנו. נבחרת מנצחת של מפקדים, מנהלים או אנשי צוות, היא כזו שיש בה מגוון סוגים של אנשים- מגוון דעות, מגוון תפיסות ומגוון כישורים ויכולות. לא עוד מאותו הדבר. "הרמוניה נוצרת מהסידור הנכון של כלים, קולות וטונים שונים, לא משילוב של צלילים זהים. מתח יצירתי מייצר מוסיקה יפה" (אדם גראנט)2. כל זה טוב ויפה, אבל מה למוסיקה ולביצועים בשדה הקרב? בדרג הפיקוד? בקבלת החלטות? מחקרים רבים מראים שגיוון מגדרי, תרבותי ואתני בדרגים ניהוליים מוביל להישגים גבוהים יותר ולהצלחות. למה? כי גיוון מאפשר לייצר מגוון רחב של זוויות ראייה, פתרונות וחשיבה יצירתית, ולשפר תהליכי קבלת החלטות. חשוב לקחת זאת בחשבון בבחירות ובשיבוצים של פקודים וחיילים לתפקידים שונים ולפיקוד. 2. אפקט פיגמליון- יֵשׁ רְגָעִים כָּאֵלֶּה שֶׁהַכְּנָפַיִם הַמְּפֹאָרוֹת נוֹשְׁרוֹת לִי בֵּין הָאֶצְבָּעוֹת וְהַכֹּל מִתְכַּוֵּץ הָרֹאשׁ נִלְחַץ לַבִּרְכַּיִם, אֲנִי חוֹזֵר כַּמָּה שְׁלַבִּים אֲחוֹרָה גֹּלֶם (לא יֶצֶא ממך כלום, גולם, בעל הדעה) אפקט פיגמליון מתקשר למושג המוכר יותר "נבואה שמגשימה את עצמה". זהו אפקט שבו ציפייה או חיזוי של אדם אחד יכולים להשפיע על ההתנהגות של אדם אחר, וגורמים באופן עקיף להתממשות שלהם במציאות. במילים פשוטות, אם סימנתי מראש פקוד שלי בתווית מסוימת ("הוא לא יגיע רחוק", "אין לו יכולות פיקודיות", "הוא ליצן", "הוא עצלן ולכן לא יצליח")- במידה רבה חרצתי מראש את גורלו. עצם התיוג שעושה המפקד משפיע על הציפיות שהוא יפתח לגבי התפקוד העתידי של הפקוד שלו. אותן ציפיות ישפיעו על ההתנסויות והאתגרים שהמפקד ייבחר להציב בפני הפקוד, וכן על האופן שבו הוא יפרש וישפוט את ההתנהגויות של אותו פקוד. וכך- אנו נכנסים למעגל קסמים שבו ציפיות ותפיסות, גם אם הן מוטות ולא מדויקות- בוראות מציאות. התהליך הזה נקרא מעגל ציפיות שלילי . לדוגמא, אם זיהיתי פקוד שלי כבעל יכולות ומוטיבציה נמוכה, מראש לא אאפשר לו לקבל משימות מאתגרות או מורכבות יותר, או לחילופין אצפה שלא יצליח בהן. הפקוד עלול לקלוט את המסרים הללו ויתעורר בו ספק לגבי מידת המסוגלות שלו, או/ו לגבי מידת היכולת של המפקד שלו לזהות את האיכויות והיכולות שלו. הוא עלול לנהוג בהתאם לציפיות או באופן מתנגד והגנתי, ובכך לחזק את התפיסות השליליות של המפקד לגביו. יתכן גם מעגל ציפיות חיובי שבו מפקד מסמן מראש פקוד שלו כפוטנציאל פיקודי, מתווה לו יעדים גבוהים ומשקיע בו. בסופו של דבר אותו פקוד מפנים את הציפיות, עומד ביעדים ומממש את הציפיות שתלו בו. בהקשר הזה כדאי לקרוא מחקר מעניין שנעשה בבית ספר בשם "פיגמליון בכיתה"3, ניסוי שמחזק את המשפט היפה "כל ילד צריך מבוגר אחד שיאמין בו". התהליכים שתוארו כאן הם דוגמא נוספת להשפעה אפשרית של ההטיות שלנו על האופן שבו אנו מסמנים, בוחרים ומסלילים את הפקודים שלנו לכיוון מסוים (לטוב או לרע). בנוסף, תהליכים אלו רלוונטיים במיוחד לנושא של משוב וחניכה. 3. טעות הייחוס הבסיסית- "אתה נכשלת בגלל שאין לך את היכולות הנדרשות לכך. אני לא הצלחתי בגלל הנסיבות ומכלול גורמים"/ אנו נוטים לייחס למעשים ולביצועים של אחרים ייחוסים פנימיים ולבחון אותם באופן חד-ממדי. לדוגמא, בניסיון לנתח חוסר הצלחה של פקוד בתרגיל או במשימה, אנו עלולים לתת משקל-יתר לתכונות ולמאפיינים אישיים ("הוא לא השקיע", "הוא עצלן", "אין לו את היכולות הנדרשות לכך"), ומשקל חֶסֶר לנסיבות ולגורמים שאינם תלויים בו (לדוגמא- גורמי השטח, הצוות, המשאבים). אגב, בבואנו לשפוט את עצמנו אנו נוטים להיות סלחניים יותר ולעשות ייחוסים חיצוניים, או להציג תמונה מורכבת יותר של הנסיבות ("לא הייתי במיטבי", "התנאים לא איפשרו לי להצליח", "המפקד לא ניהל נכון את האירוע"). לסיכום, הדוגמאות שהוצגו כאן הן רק שלוש מתוך עשרות הטיות שיכולות להשפיע באופן לא מודע על שיקול הדעת שלנו. אפקט הדמיון מתקשר להטיה ראשונית ובסיסית שיש לנו כלפי האחר. אפקט פיגמליון מתקשר לתהליך מתמשך ועמוק יותר של ציפיות ותפיסות שבתורן מעצבות התנהגות ומציאות. טעות הייחוס הבסיסית מתקשרת לאופן שבו אנו מנתחים ושופטים התנהגויות של אחרים. מזרין בנאג'י, פרופ' בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטת הרווארד, מכנה את ההטיות שמשפיעות עלינו "נקודות העיוורון שלנו". "כפי שכאשר יש לרכב נקודה עיוורת ("שטח מת"), אנחנו מבקשים לתקן אותה באופן מידי, כך גם (צריך לנהוג) לגבי ההטיות. במילותיו של ריצ'רד דוקינס: אם נצליח להבין מהן הנקודות העיוורות שלנו, תהיה לנו הזדמנות לשנותן – שאיפה שאף מין לפנינו לא שאף"4. אז מה עושים? מאחר שכולנו בני אדם, הסיכוי להימנע לחלוטין מהטיות שתשפענה על שיקול הדעת ועל קבלת ההחלטות שלנו הוא קטן מאוד. מה כן ניתן לעשות? ישנן דרכים שמאפשרות לצמצם את מרווח הטעות ולקבל החלטות מושכלות יותר בבואנו לבחור פקודים לתפקיד פיקוד והובלה, לתפקידים מקצועיים, למשימות ופרויקטים וכו', כמו גם לקבל החלטות שקשורות לאנשים שתחת אחריותנו (כמו את מי להדיח, למי להעניק הצטיינות ועוד): 1. איסוף נתונים שיטתי - ככל שיהיו בידכם יותר מידע ונתונים אובייקטיביים, כך תוכלו להימנע מהחלטות אינטואיטיביות המבוססות על "תחושת בטן" בלבד (שהיא חשובה אך לא יכולה לעמוד בפני עצמה כשיקול בלעדי). ניתן לאסוף נתונים מתפקוד בשטח, הערכות ביצועים, חוות דעת של גורמים רלוונטיים ועוד. חסר לכם מידע? מיצאו דרכים מתאימות לאסוף מידע נוסף. 2. ריבוי מעריכים - הסתמכו על חוות דעת של אנשים נוספים שמכירים את תפקודו של האדם הנידון. אנשים אלו אינם חייבים להיות מפקדים, אלא יכולים להיות גם עמיתים או כאלה שעובדים בממשק קבוע איתו. 3. מתן התנסויות והזדמנויות - התנסות מתאימה יכולה לספק מידע משמעותי על תפקוד. לדוגמא- במידה ויש לכם ספק לגבי יכולת התכנון והארגון של הפקוד שלכם, או לגבי יכולת קבלת החלטות- הקצו לו התנסות או פרויקט שמצריך שימוש ביכולות הללו (בתחומים בהם מרחב הטעות גדול יחסית ואין פוטנציאל גבוה ליצירת נזק. לא נאפשר לאדם שיש לנו ספק לגבי יכולות הלחימה שלו להוביל בקרב מן הסתם). שימו לב שההתנסות ורף היעדים הוא ריאלי ושאתם מספקים גם הזדמנויות להצלחה ולחניכה. זיכרו כי חלק מתפקידם של המפקדים הוא לפתח את הפקודים שלהם. 4. שיקוף ושיח פתוח - לא חייבים לחכות לשיחות משוב מסודרות כדי להעביר משוב. מומלץ ליזום שיחות עם הפקודים שלכם גם באופן בלתי-רשמי, וגם כאלה שאינן מעוגנות במופעים מסודרים. שיח הוא הזדמנות מצוינת לשאול שאלות, לבחון הנחות יסוד שלנו, לשמוע איך הצד השני חווה את הדברים, מה הציפיות והרצונות שלו, ובמקביל לשקף את הדברים מנקודת מבטנו. לקראת סיום השיחה, ניתן להגיע להסכמות ולהציב יעדים מדידים להמשך. מישוב קבוע הוא כלי מפתח משמעותי בתהליכי חניכה, עיצוב ופיתוח של פקודים ומפקדים. 5. בדיקה עצמית -סיקרו את השיקולים שמובילים אתכם לבחירה או לאי-בחירה של אדם מסוים. שיאלו את עצמכם- האם הם מאוזנים (כלומר, האם הם לא מציגים תמונת מציאות חד-ממדית של "שחור ולבן")? האם הם מבוססים? אם לא- בידקו את עצמכם בשנית, איספו מידע נוסף, התייעצו עם גורמים נוספים או השתמשו באחת מהדרכים שהוזכרו בסעיפים הקודמים. 6. מודעות מודעות מודעות - היו מודעים לכך שגם לכם יש הטיות וגם אתם עלולים ליפול ל"אשליית התוקף". הכירו את ההטיות האישיות שלכם, לדוגמא: נטייה להחמרת-יתר עם אנשים מסוג מסוים או נטייה לבחור אנשים מסוג מסוים. נסו להיות מודעים אליהן ולנטרל אותן כאשר הן עלולות לפגום בשיקול הדעת שלכם. המודעות מובילה לצניעות ולהבנה ש"האמת לא שוכנת רק אצלנו". בנוסף, היו מודעים לכך שהתפיסות, האמירות וההתנהגויות שלכם משפיעות מאוד על ההתנהלות של הפקודים שלכם. מפקד שסימן את הפקוד שלו באופן מסוים, עלול להוביל גם את הצוות לסמן אותו ככזה ו"להכניס אותו למשבצת" שלא בהכרח מתאימה לו. מרגע שפקוד מסוים סומן, למשל, כלא מספיק מתאמץ/ מוטיבציוני/ צוותי/ אמיץ וכדומה- יהיה לו מאוד קשה "לצאת מהמשבצת הזו", גם אם קיים אצלו פוטנציאל להשתפר. בסוף הכול מתנקז אליי. עניין של זוויות. אני לא מבין רמזים אולי . צבעים ואותיות . מבט חטוף אל עצמי ודי . רק לא להסתכל. מה שבפנים כבר בפנים מדי. קוראים לזה הרגל . מתי אלמד לבחור נכון? ... (אמיר דדון)
שיהיו בחירות טובות! מקורות בר-הלל, מ' (2005). רציונליות, הוגנות, אושר : מבחר מאמרים/ דניאל כהנמן וחברים. בהוצאת אוניברסיטת חיפה. מתוך דף הפייסבוק של Adam Grant, פסיכולוג ארגוני אמריקאי וסופר Rosental, R., & Babad, E. Y. (1985). Pygmalion in the Gymnasium. Educational Leadership , v43 n1 p36-39 September. בנאג'י, מ' (2014). נקודה עיוורת- הטיות נסתרות של אנשים טובים. מתוך כנס המליאה השביעי של הפורום הישראלי לגיוון בתעסוקה (02.07.2014). https://diversityisrael.org.il/%D7%99%D7%93%D7%A2/%D7%A4%D7%A8%D7%95%D7%A4%D7%A1%D7%95%D7%A8-%D7%9E%D7%96%D7%A8%D7%99%D7%9F-%D7%91%D7%A0%D7%90%D7%92%D7%99-%D7%A0%D7%A7%D7%95%D7%93%D7%94-%D7%A2%D7%99%D7%95%D7%95%D7%A8%D7%AA-%D7%94%D7%98/

איך מובילים צוות לעבר היעוד הארגוני – בארגון גדול ומורכב כל כך כמו צה"ל ? תקציר המאמר המובא כאן עוסק בקשר שבין מנהיגות מבוססת משמעות לבין פעולות שהעובדים עושים הלכה למעשה ומקדמות את הארגון לעבר ייעדו. קריאת התקציר רלוונטית במיוחד לעוסקים בתחום המנהיגות בארגונים גדולים משום שהיא מסייעת לפצות על הפער הגדול לעיתים, בין הפעולה היומיומית של העובדים לבין המטרות הרחבות של הארגון (למשל – האם כלל המשרתים בצה"ל מבינים את הקשר הישיר בין עבודתם לבין תר"ש תנופה?). בתוך כך, מתמקד המאמר בתפקיד המנהיגותי של המנהל ומציג גם פקטורים נוספים שמשפיעים לחיוב על פעולות שמסייעות להשגת היעוד הארגוני. יתרה מכך, בעת המשברית שבה אנו נמצאים וככל שגוברת אי הוודאות, תחושת הערך, המשמעות והצורך אינם ברורים באותה מידה בזירות הפעולה השונות. לכן, יש חשיבות רבה לפעולת התיווך הרציף של המפקד, אשר יחבר בין היעוד הארגוני הרחב לבין מטרות ותחושת משמעות משותפת ברמת הצוות. העדשות של כותב המאמר הן של תפיסת מערכת אשר כוללת בתוכה את רמת הפרט, הקבוצה, המפקד והארגון כולו. המאמר מובא כאן בתמציתיות רבה ומומלץ כתמיד לפנות לקריאה במאמר המקור (לינק למאמר מופיע בגוף התקציר). לצפייה במסמך המלא

כתיבה: עדי שירצקי סיפורה המפורסם של הלן קלר מוכר לרבים מאיתנו. הלן חלתה בינקותה במחלה שהובילה לעיוורון וחרשות, עד גיל 7 הייתה לכודה בתוך עצמה כועסת מתוסכלת וללא יכולת להביע את עצמה ולתקשר עם העולם . בזכות מורה מומחית ומיוחדת - אן סאליבן התחולל נס בחייה של הלן, מורתה הצליחה ללמד אותה להתבטא ולתקשר וכך החלה הלן לממש את הפוטנציאל הרב שהיה גלום בה - היא סיימה לימודים באוניברסיטה, למדה 3 שפות זרות, נוסף על אנגלית ושפת הסימנים הייחודית שלה והפכה לפעילה חברתית ופוליטית ומובילת דעה משפיעה בנושאי זכויות אדם. בספרה האוטוביוגרפי היא מתארת את התנועה הפנימית שעברה מהיותה ילדה כעוסה ומרירה לאישה החשה מבורכת על אף מגבלותיה. יתרה על כך היא למדה לראות במגבלה הפיזית שלה כהזדמנות שבזכותה יכולה להיות קשובה יותר לדברים הקטנים בעולם שסביבה ולהוקיר עליהם תודה. בספרה היא מתארת טיול עם חברים ביער ואת פליאתה מכך שחבריה אינם עוצרים להתבונן ולהוקיר את המראות והצלילים שסביבם, בעוד שהיא משתהה על כל עלה ולכל קרן שמש וכך היא כותבת: "אני העיוורת יכולה לתת רמז אחד לרואים : עשו שימוש בעיניכם כאילו מחר יכה בכם העיוורון. שמעו את מוזיקת הקולות , את שירתה של ציפור, את צליליה הכבירים של תזמורת כאילו מחר תכה בכם החירשות. הריחו את ניחוח הפרחים. טעמו והתענגו על כל נגיסה כאילו מחר לא תוכלו עוד לטעום ולהריחו. הפיקו את המירב מכל אחד מהחושים. העלו על נס את כל ההיבטים והתענוגות והיופי שהעולם חושף בפניכם". פעולות של הודיה בחיי היומיום שזורות גם במסורות ואמונות דתיות שונות והן מבטאות חוכמה עתיקה שנועדה לעזור לבני האדם לשאת את הסבל שבקיום האנושי, ולהיות טובים וחזקים יותר למולו. ביהדות הפעולה הראשונה שעושה אדם כאשר הוא מקיץ בבוקר היא הודיה: מודה אני מלפניך אדוני אלוהינו שהחזרת בי בחמלה נשמתי..." ברכות דומות קיימות גם עבור מעשי שגרה יומיומיים אחרים כגון אכילה שתיה, ואפילו התפנות העובדה שיש לנו מזון משקה ויכולת להתרוקן אינה מובנת מאליה. בזכות העצירה הזו יכולה להתעורר הערכה ושמחה על הדברים הקטנים שבחיים ועל החיים עצמם. עקרונות הודיה דומים מתקיימים בנצרות באיסלאם בבודהיזם, ובדתות נוספות. ברעיון של “הכרת תודה” גלומה משמעות עמוקה: הוא מורכב מרעיון ההכרה – לזהות/ להכיר /ולהבין קיומם של אירועים או של אנשים ודברים בחיינו (קטנים ככל שיהיו כמו היקיצה בבוקר ) כבעלי ערך, התבוננות כזו על הדברים לרוב מעוררת בנו רגשות חיוביים של הערכה, שמחה וגאווה ומתחזק הבטחון שלנו במשאבים שעומדים לרשותנו לקראת מפגש אפשרי עם הבלתי צפוי ,הקשה והמסוכן. ממחקרם של החוקרים רוברט אמונס ומייקל מקללו (2) עולה שאנשים המביעים לעיתים קרובות הכרת תודה זוכים ליותר הנאה מחייהם, מדווחים על פחות תלונות בריאות וחשים יותר שמחה סקרנות ועניין בחיים. עוד מצאו החוקרים שתרגול שיטתי של הכרת תודה מגן מפני דחפים הרסניים כמו קנאה טינה חמדנות ומרירות, ומאפשר התמודדות טובה יותר עם לחצי היומיום ,התמודדות עם מצבים קשים ואפילו טראומטיים והתאוששות מהירה ממשברים. רגש הכרת תודה לרוב גורם לאדם גם להיות סלחן אוהב ומבין יותר כלפי אנשים אחרים. רוברט אמונס מסכם: "הכרת תודה מובילה להתרוממות הרוח מעוררת השראה ומובילה בסופו של דבר לשינוי פנימי . אנשים חשים התרגשות וענווה כשהם חווים הכרת תודה. התודה מטעינה את החיים במשמעות בכך שהיא גורמת לנו לתפוס אותם כמתנה" (3) צילום: יגאל סלבין אז איך כל זה קשור קשר הדוק לחוסן? לזארוס ופולקמן קבעו שניתן לחשוב על סטרס כתוצאה של "חוסר איזון בין דרישות ומשאבים", או מצב שקורה לאדם כאשר "הלחצים גוברים על יכולתו של האדם להתמודד". (4)במודל שפיתחו ניתן לראות בבירור שהאופן שבו אנו מעריכים את היכולת שלנו להתמודד משפיע על היכולת עצמה - כשאנו בחוויה שהקושי גדול מאוד נפגעת האמונה שלנו ביכולתנו להתמודד אנו עלולים לסגת לוותר לאבד את ביטחוננו ולפתח רגשות של פחד עצב כעס ותסכול. מסתבר שגם ההפך הוא נכון כאשר הגישה שלנו ללחץ ולקושי משתנה לחיוב גם יכולת ההתמודדות שלנו משתנה קלי מק'גוניגל פסיכולוגית אמריקאית מבריקה מסטנפורד מתארת בספרה "הצד הטוב של הלחץ: למה לחץ טוב לך, ואיך להוציא ממנו את המרב" שפורסם בארה"ב ב2016, (5) שמה שמיוחד באנשים שנחשבים בעלי חוסן גבוה הוא האופן שבו הם מפרשים מצבים מלחיצים ומורכבים: הם רואים בהם אתגר, מוצאים בהם עניין ומשמעות ולפעמים אפילו הזדמנות.(4). לינק להרצאת טד של ד"ר מק'גוניגל ועכשיו בואו נחבר בין הדברים: כשאנו מבצעים פעולה חוזרת של הכרת תודה אנו מלמדים את עצמנו- לראות את הדברים ששווה להתאמץ להתמודד ולחיות בשבילם - את ההזדמנויות, רגעי המזל, האנשים שבזכותם אנו מצליחים להתקדם וכל שאר הדברים שאפשר לומר עליהם תודה, כאמור התוצאה של חשיבה כזו יכולה להיות בעלת ערך רב לשיפור התחושות שלנו ועשויה להקל עלינו מאוד כשאנו נפגוש קושי אם נאמץ כזו גישה אז כשיגיע רגע אמת קשה נוכל לראות בו הזדמנות ונחוש יותר בטחון ויכולת להתמודד עימו. ככל שנתאמן בכך יותר "על יבש" היכולת להשתמש בגישה כזו גם כשהעניינים נהיים מורכבים וקשים תגדל, אז בואו תנסו תרגיל קטן החל ממחר בבוקר כשהשעון המעורר יצלצל: נסו ללכוד את המחשבה הראשונה שחולפת בראשכם וגם את השניה והשלישית... אני מהמרת שכמו רבים אחרים גם אתם תפגשו מחר בבוקר מחשבות כמו: אווווף כבר הגיע הבוקר? אווווף אין לי כוח לקום! אוווף לא בא לי לצאת מהמיטה החמה ולהתחיל עוד יום לחוץ של תיזוזים! אם זה המקרה, או משהו קרוב לכך, נסו מיד לסקור בראשכם את הדברים שאתם יכולים להעריך בחיים שלכם נכון לעכשיו והודו עליהם אימרו לעצמכם לדוגמא- אני מודה על זה שיש לי מיטה חמה לישון בה בלילה! אני מודה על שיש לי תפקיד משמעותי לקום אליו! אני מודה על שיש לי כוחות פיזיים ונפשיים לתפקד בלו"ז צפוף. אני מודה על זה שיש בחיי אנשים יקרים שאני אוהב.ת ושנותנים לי כח. שימו לב מה זה עושה להרגשה שלכם? באיזה מצב רוח אתם קמים מהמיטה? איך מתחיל היום שלכם? התמידו בכך גם בימים הבאים. אני אישית יודעת לאמר שמאז שאני מתרגלת תודה בבוקר, הבוקר שלי מתחיל בחיוך ועם שיר קטן בלב.:) מה עוד ניתן לעשות כדי לפתח את עצמכם כמכירי תודה ? פרופסור רוברט אמונס מציע בספרו "תודה!" מספר תרגילים יעילים. אספתי עבורכם כמה נבחרים: 1. יומן תודה - נהלו רישום יומיומי של 3 דברים שקרו לכם בכל יום ושווים הודיה. דברים שאתם 2. זכרו את הרע - כדי להעריך את הטוב שבחייכם ואת הניצחונות האישיים שהיו לכם בחייכם. 3. אם אתם אנשים מאמינים, לימדו תפילות של הכרת תודה (על פי אמונתכם) אם לא, צרו לעצמכם "תפילה"/ברכת הודיה משלכם שבעזרתה אתם עוצרים ומעריכים את מה שיש לכם ובעולמכם. 4. מילים משפיעות על מחשבה - הכניסו לשפה שלכם יותר שימוש במילות הודיה וברכה. 5. תודה בהפוך על הפוך - נסו לתרגל תודה דווקא ברגעים שהכי קשה הודו לפקק התנועה על שאיפשר לכם עוד רגע של מחשבה והתארגנות לפני שאתם נופלים לשגרת היום, לחייל שעיצבן אתכם על שבזכותו תרגלתם את היכולות הפיקודיות שלכם, וכן הלאה.. ביחרו 1 או 2 שאתם מרגישים שתוכלו להתחייב להם ו"נסו אותם בבית" , היו ערים לשינויים! ואיך כל זה קשור למנהיגות ופיקוד? כמפקדים המובילים משימות ואנשים, פעולה של הכרת תודה עשויה להשפיע לחיוב על אנשיכם- בזכות הדוגמא האישית "תדביקו" עוד אנשים בפעולה החיובית של הכרת תודה. זהו אמצעי להשפיע ולשנות לחיוב את החוויה של אנשיכם כפרטים והשפיע במקביל על האוירה במסגרת וביחידה כולה. כשאתם מביעים תודה מתעוררת הכרת תודה גם בצד השני הנכונות לתרום להשקיע ולהשפיע גוברת ויש בה כדי לחזק ערכים מרכזיים ברוח צה"ל- במיוחד את ערך השליחות וערך הרעות. מקורות: קלר הלן, קורות חיי, עם עובד, 1955 Emmons, R. A., & Mccullough, M.E. (2003) “Counting Blessings versus burdens: An experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life, Journal of Personality and Social Psychology 84:377-89 רוברט א. אמונס. תודה! הוצאת מטר תל אביב 2017. RS Lazarus, S Folkman: Stress Appraisal and coping. Springer publishing compa ny 1984. ‏ The upside of stress: Why stress is good for you, and how to get good at it. K McGonigal - 2016 - Penguin

כתיבה: טל בן עמי. "התקשורת זו בעיה, היא נכנסת לנו פנימה ומתערבת בתוך הצבא" שיתף אותי השבוע מג"ד במחשבותיו על התגובות ברשתות והתקשורת לדברי מפקד אגוז בשבוע שעבר. "חיים ומוות ביד הלשון" אמר לי מפקד אחר ביחס להודעה ששלח ונעשה בה שימוש כנגדו ברשת חברתית, "חוץ מהלו"ז של מחר אני לא שולח שום דבר בוואטסאפ" אמר מג"ד אחר, בשנה האחרונה נתקלתי בלא מעט אמירות ברוח דומה ונראה שהן מסמנות אתגר פיקודי המקבל בולטות בעת האחרונה וראוי להתבונן עליו. אני סבור שהמסגור אותו עשה המג"ד ביחס לתפקיד אותו לוקחת התקשורת כבעייתי הוא מוטעה ומעיד על קושי בהפנמה של השתנות כללי המשחק. שקול הדבר בעיני לומר שוואטסאפ הוא בעייתי, שמעורבות הורים בשירות בניהם היא בעייתית ועל אותו משקל שמגבלות תקציב הן בעייתיות, או שהוראות פתיחה באש המגבילות את חופש הפעולה הן בעייתיות , רוצה לומר- התקשורת והמדיה החברתית הם חלק מהשחקנים בשדה הארגוני מולו צריך לדעת להתנהל, הן אינן בעייתיות ואינן לא בעייתיות, הן פשוט הן, הציפייה שהן ישרתו את הנרטיב שהצבא רוצה לייצר היא הבעיה. כניסתן של טכנולוגיות הקלטה וצילום, הרשת החברתית ככלי השפעה, מעורבות של גופי תקשורת במה שנעשה בצבא, הצבת נרטיבים ופרשנויות המוצגות כאמת אלטרנטיבית לאירועים צבאיים וניצול הצבא לקידום אג'נדות אזרחיות על ידי בעלי עניין הם חלק ממאפייני ההשתנות של העת הנוכחית ומציבים מראה חדה על הפער שבין התרבות הצבאית המבוססת על היררכיה סמכותנות ואידיאלים לעומת השיח האזרח הפוסט מודרני על שלל מאפייניו. להוסיף לכך שישראל 2021 מאופיינת בזעזועים של הקרקע הזהותית הקולקטיבית, קונפליקטים וחוסר שקט תודעתי נוכחים בבסיס הקיום היום יומי ועל כן הקולות השונים של הקונפליקט מחפשים כל במה אפשרית בכדי לנסות להשפיע על עיצוב זהותה של הארץ, הצבא כגוף ממלכתי וקונצנזואלי הוא קרקע פורייה מאוד לעשות בה שימוש. מקרים בהם נחשפת התנהלות פנים צה"לית בערוצי המדיה, מציבים הן לצבא והן מחוצה לו מראה מנהיגותית לעיתים מביכה ולעיתים יותר מכך ביחס למה שנעשה בו. מקרים אשר בעבר לא היו שקופים לציבור, בבחינת "מה שקורה בצבא נשאר בצבא" הפכו לזמינים כלפי חוץ וניתנים לשיפוט ותגובה. מה שהיה מחוץ לכללי המשחק, הפך לחלק מהכללים ובכך מייצרים אתגרי פיקוד חדשים. הסתכלות אמפטית ומעמיקה על דברי המג"ד מספרת למעשה סיפור של קושי פיקודי הנוצר כתוצאה מתחושת חוסר מוגנות מצד המפקדים, העדר גבול כעור מגן שיהווה מעטה חיצוני וישמור על המשרתים ועל הנעשה בתוך הצבא מהשיפוט והאשמה של השיח החיצוני. כזה שיאפשר לאינטימיות צבאית להתקיים ולחוש בטחון ביכולתם להתבטא באופן חופשי וללא מורא, לקבל החלטות מבלי להתעסק באופן שבו משהו מחוץ למערכת עלול לפרש אותם, להוביל באופן סמכותני ואף בוטה (המותאם להקשר הלוחמני בו הוא מתפקד) מבלי שהדברים יחזרו אליו באופן פוגעני. לא פעם התחושה של מפקדים היא כי הגבול בין הצבא לחוץ פרוץ, ושמעבר לגדר יושב חבר שופטים חמור סבר ומנותק מההקשר, אשר כהמון משולהב שועט קדימה להרביץ בו את סדר יומו מבלי להבין את המורכבות הצבאית על שללה גווניה. ניתן לדעתי לצמצם את הביטוי הפרקטי של החשש הפיקודי לשלוש נקודות: 1. דברים שנאמרים (וודאי נשלחים כהודעה בוואטסאפ לדוג) הם בפוטנציאל להיות מוקלטים וניתן יהיה להשתמש בהם כנגד הדובר או המערכת. 2. עשית שימוש מניפולטיבי בשיח פנימי דרך הוצאתו מהקשר. 3. שימוש של בעלי עניין מחוץ לצבא באירועים צבאיים לטובת קידום אג'נדות אזרחיות- לדוגמא יחסי דת מדינה, מגדר, פוליטיקה. מעבר להשתנות של אופנות הקיום והתפקיד הנרחב של המדיה החברתית במרקם החיים יתכן כי הוצאת מידע מהצבא אשר נתפס לא פעם כ"כיבוס כביסה מלוכלכת בחוץ" הוא ביטוי בפעולה (acting out) סימפטומטי של בעיה שורשית יותר בבחינת מה שלא מצליח להיות מדובר בסוף מתנהג. כלומר, האם אנו עדים לדפוס המשקף תגובה תוקפנית אשר מבטאת חוסר אונים למנהיגות אשר גורמת לחלק מהמונהגים לחוש מסורסים ושקולם לא נשמע כך שהם נדחפים לבטא את עצמם באופן עקיף? האם זוהי דרכו של מי שחש שאינו נראה או מושתק להנכיח את צרכיו? האם זהו ניסיון ארגוני לא מודע להגיד משהו על העדר היכולת להעביר ביקורת פנים צבאית מבלי לחשוש להיפגע? בתקופה בה העולם מתנהל על פי נרטיבים, בהם מושגים כמו פוסט אמת, הנדסת תודעה ופייק ניוז שולטים בתודעה, על הצבא למצוא את הדרך כיצד להמשיך לפקד באופן בטוח ואותנטי אך תוך התחשבות במאפייני הסביבה. הדבר דורש ממנו התפתחות זהותית ובחינה של הנחות יסוד, שפה, קודקס, נורמות ופרקטיקות שיח ופיקוד אשר מותאמים למאפייני העת הזו, להלן כמה כלים שברצוני להציע להתמודדות עם האתגר. 1. כמו ברבים מהמקרים, פתרון הבעיה מתחיל ב הכרה בה, ואחת יבין הצבא כי יש פה אתגר שדורש העמקה ניתן יהיה לפתח תפיסה שתנהל את הבעיה. 2. הצורך ב גיבוי מרמות ממונות ביחס לאירועים אשר יוצאים החוצה ונשפטים באופן אשר עושה עוול. הרחבת מרחב הטעות של מפקדים ואספקה של תחושת בטחון חרף טעויות. 3. איפוק תגובתי , תחקיר מעמיק ובדיקה של עובדות לפני התערבות פזיזה. 4. רגישות סביבתית - הבנת הרגישות סביב סדרי יום אזרחית אשר מחפשים לעשות שימוש בצבא לקדם את האידיאולוגיה שלהם. אירועים תמיד יקרו, אך ניתן להקטין את הלהבה מראש דרך מודעות. 5. ניהול אירוע - אחת אירוע יצא החוצה ומתחיל לעורר הדים, לפתח כלים לניהול, אולי אפילו תוך סיוע באנשי מקצוע אשר יסייע לנהל את הנרטיב, למזער נזקים ואולי אף להעביר מסר. 6. חתירה להסתכלות עומק - "מה שלא מדובר מתנהג", כאשר אירוע מסוים "מתפוצץ" הרי שהוא תמיד מספר סיפור עמוק יותר, התבוננות על ההוצאה של "הכביסה" ורפלקציה כנה וביקורתית מצד המפקדים יכולה לסייע בהבנת מורכבויות אשר היו חבויות מתחת לפני השטח ויש ערך רב בהכרתם. 7. הפיכת בעיה להזדמנות - כל אירוע הוא הזדמנות ללמידה, עצירה להתבוננות, בחינה וערעור על הנחות יסוד ותפיסות אשר האירוע מציף יכולה להניב תובנות חדשות ופיתוח של תפיסות ופרקטיקות משופרות.

כתיבה: עדי שירצקי. בתחילת שנות ה90 קבוצת חוקרים מובילים בתחום הפסיכולוגיה הקוגניטיבית מצאו שאנשים פאסימיים ודכאוניים הם מציאותיים יותר בהערכת תוצאות עתידיות של אירועים בחייהם. רעיון זה כונה "ריאליזם דכאוני". משמע, להיות פסימי ולראות את חצי הכוס הריקה זו גישה מציאותית יותר לחיים. עבור מפקדים רבים בצה"ל, "מציאותיות" היא מרכיב חשוב מאוד בקבלת החלטות. אז למה אם כן, בכל זאת שווה למפקדים שנדרשים להוביל משימות ואנשים דווקא לראות את חצי הכוס המלאה? תחילה נאמר שלמחקרים במתוארים לעיל קמו מתנגדים רבים, וחוקרים רבים סתרו את הרעיון שלהיות פאסימי זה יותר מציאותי. מעבר לכך נמצא שדווקא לאופטימיים יש יתרון גדול - אנשים אופטימיים מפגינים חוסן מנטאלי גבוה יותר ויכולת התמודדות טובה יותר עם קשיי החיים ועם משברים. הם מצליחים יותר בלימודים ובעבודה ושבעי רצון יותר מהישגיהם. האופטימיים מפגינים יכולת התמודדות טובה יותר עם לחץ, יש להם יותר רווחה נפשית והם סובלים פחות ממחלות כלי דם והתקפי לב. לאופטימיות יש אפילו השפעה על תמותה-אופטימיים מאריכים ימים יותר מפאסימיים (1). האם נולדים עם הנטייה להיות אופטימיים ולראות את העולם דרך משקפיים ורודים? לפי ד"ר מרטין זליגמן מאבות המחקר בתחום, אנשים אכן נולדים עם נטייה להיות יותר, או פחות, אופטימיים. הוא וצוות החוקרים שעובדים איתו, מצאו שכאשר אנשים נתונים במצבים קשים הם שונים האחד מהשני באופן שבו הם מסבירים אותם לעצמם. כאשר האופטימיים נתקלים באיום או בנסיבות חיים קשות, הם נוטים להסביר אותם לעצמם כאירוע נקודתי ולא כמשהו שתמיד קרה קורה ויקרה, וגם לא ככזה שישפיע על שאר תחומי החיים שלהם. הם מתייחסים למצב קשה כאל משהו זמני שעשוי להשתנות לטובה והם מחפשים באירוע את המרכיבים עליהם הם יכולים להשפיע, וכך מצליחים לחוש יותר משמעותיים ואפקטיביים בהתמודדות עם המצב. התייחסות כזו לדברים מאפשרת להם לחוש רגשות חיוביים של תקווה, של בטחון ושל השפעה ומובילה להתמודדות טובה יותר. לעומתם, הפסימיסטים נוטים להסביר לעצמם את אותו איום או קושי כמצב כוללני מאוד, ככזה שלא עתיד להשתנות, שאין להם יכולת להשפיע עליו ולכן ההתמודדות שלהם עם המצב פחות אפקטיבית (2). לדוגמא, אם האופטימיסט ייכשל במשימה או יקבל שיבוץ לתפקיד שלא רצה בו הוא יאמר לעצמו "הפעם לא הצלחתי לבצע את המשימה כמו שרציתי או להתקבל לתפקיד שרציתי, הייתי יכול להתכונן טוב יותר, זה משהו שהוא בשליטתי בפעם הבאה אעשה את זה ואצליח יותר". לעומת זאת, הפסימיסט יגיד לעצמו "אני אף פעם לא מצליח במשימות, או אני אף פעם לא מקבל את התפקידים שאני רוצה! לא משנה מה אני עושה זה לא הולך לי ואני בחיים לא אצליח!". כשאנשים חושבים באופן כזה, הם חשים רגשות שליליים של עצב ותסכול נוטים לכעוס ולהאשים אחרים ואת הנסיבות בקשיים שלהם. הם מפחדים מכך שאין להם את והיכולת להתמודד עם האתגרים מולם הם ניצבים והבטחון העצמי שלהם יורד. קשת המחשבות האמונות והרגשות האלו מובילה לוויתור מראש והימנעות מהתמודדות עם המצב. והנה לנו הקשר ההדוק בין חוסן לאופטימיות- אז אולי מי שאופטימי מאוד מסתכל לפעמים במשקפיים קצת ורודים מדי על העולם ולפעמים הוא יטעה בהערכותיו . אבל. ... גם אם יטעה וייתקל במציאות קשה יותר מזו שלה ציפה הוא לא יתערער ולא יישבר כל כך מהר!! האופן שבו הוא חושב ומפרש את המצב, יעמוד לעזרתו ויגרום לו להישאר יציב על רגליו. הוא יראה את המצב כזמני נקודתי ובר התמודדות ויפעל לטפל בבעיה שנוצרה תוך שהוא מאמין שיצליח להתמודד היטב. האם ניתן לפתח ולחזק נטייה לאופטימיות? מתברר שכן! אז אם אתם קצת פאסימיים מטבעכם בואו ואמצו גישה אופטימית לטיפול בבעיה הזו 😊 - זה יכול להיות זמני ובר התמודדות! מתברר שגם מי ביננו שלא זכו להיוולד עם משקפיים ורודים על קצה החוטם יכולים בעזרת אימון, לאמץ נקודת מבט אופטימית יותר לאירועי החיים ולשפר את החוסן וכושר ההתמודדות במצבים קשים. ככל שמתאמנים על חיזוק השריר הזה, מגלים שהשקפת העולם מתחילה להשתנות ומצליחים לחשוב מחשבות חיוביות. אז ניתן גם במצבים מרגיזים, קשים מפחידים ומתסכלים ולהרגיש יותר בטחון ופחות ייאוש תסכול ועצב. כתוצאה מכך מסגלים גם יכולת טובה יותר לפתור בעיות בענייניות וביצירתיות . אז איך עושים את זה? א. בסוף כל יום חישבו (ועדיף שתרשמו לעצמכם) 3 דברים טובים שקרו לכם באותו יום. מחקר ארוך טווח שנעשה באוניברסיטת פנסלבניה על ידי זליגמן וצוות חוקרים נוספים מצא שאחרי שבוע של כתיבה כזו, חל שיפור משמעותי ברווחה הנפשית. שימור שנשמר לאורך מספר רב של חודשים – התברר שמי שהתחיל הרגיש מיד את השיפור והמשיך לאורך זמן גם אחרי שהמחקר כבר נגמר . כמעט לא ייאמן - כמה פשוט ככה יעיל! נסו התמידו ותגלו בעצמכם! ב. כשאתם נתקלים בקושי נסו לשאול את עצמכם איזה דבר טוב בכל זאת יכול לצאת מזה? התשובה עשויה להיות תחילת הדרך לשיפור ההרגשה שלכם ולפתרון. ג. מסגרו מחדש- במקום להתייחס למצב קשה כאיום נסו להתייחס אליו כאתגר –זה ישפיע על אופן התגובה וההתמודדות עם הקושי. ד. לפעמים כשנתקלים בקושי או איום, זה כל כך גדול ומפחיד שזה משתק וחוסם כל יכולת לתת פתרון לבעיה. נסו לפרק את המצב המורכב לחלקים לזהות מה הבעיה ואיזה פתרון אפשר לתת לה . אולי זה לא יפתור את הכל, אבל זו התחלה וזה בהחלט עשוי לשפר את ההרגשה ולהתניע תגובה של התמודדות. ה. האופטימיים מזהים איפה הם יכולים לשלוט ולהשפיע- על מה ישפיעו ועל מה לא. תנו פתרונות במקומות שאתם יכולים ונסו לא לריב עם המציאות ולקבל את המצב היכן שאין יכולת להשפיע. התמקדו במה שאתם יכולים להשפיע עליו נהלו את האנרגיה שלכם בחוכמה! שימרו את הכח לעשיה. ו. חיתרו ללמוד לדעת להבין ולחפש עוד מידע על הנושא איתו אתם מתמודדים וכך תגבשו אסטרטגיית פעולה יותר בקלות ז. העיזו לבקש עזרה, חפשו תמיכה: בהיבטים מקצועיים - יש מומחים מכם בכל תחום כמעט, בהיבטים תפעוליים – לפעמים אי אפשר לבצע הכל לבד בעשר אצבעות ובהיבטים רגשיים. שתפו אנשים שאיתם אתם חשים נוח לחלוק לבטים וחששות. ח. התמודדות עם אתגר וקושי תובעת הרבה משאבים היא עלולה להיות מתישה ושוחקת. הטעינו את הסוללה הפנימית שלכם במה שנותן לכם כוח להתמודד במצבים קשים: קשר עם חברים ומשפחה, עיסוק בספורט, שימוש בהומור וכל פעילות אחרת שפורקת מתח ומאוששת את הגוף והנפש. אם תצליחו לאמץ כמה מההתנהגויות ודפוסי החשיבה האלו ולדבוק בהם דווקא ברגעים הפחות טובים הם צפויים לשפר את הרגשתכם, את עמידותכם ואת התוצאות אליהם אתם מגיעים. כמפקדים המובילים משימות ואנשים, קבלת ההחלטות והפעולה שלכם תושפע לחיוב, אך אולי אף חשוב מכך, תהוו מקור לדוגמא אישית והשראה עבור הפקודים שלכם. הם ילמדו דרככם כיצד להתמודד טוב יותר ברגעי קושי ומשבר. בטחון ותקווה מצידכם ישפיעו גם עליהם ויסמנו להם את הדרך. בחנו את עצמכם האם אתם אופטימיים או פסימיים מטבעכם? מצורף קישור לשאלון המקורי של ד"ר זליגמן (באנגלית) באתר של אוניברסיטת פנסלבניה הנקרא Authentic Happiness השאלון מבוסס על סגנונות ההסבר העצמי שהובאו כאן בפוסט. https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/questionnaires/optimism-test מקורות: 1. https://www.coursera.org/learn/positive-psychology-resilience/lecture/Ac9c4/1-7-benefits-of-optimism 2. Peterson C. (1991) The Meaning and Measurement of Explanatory Style, Psychological Inquirery, 2, issue 1.

"ממליצה על "אויבים" - סדרת דוקו-אקשן חדשה של "כאן" החושפת את סודותיהם של מנהיגי ערב דרך עיני שירותי המודיעין הישראלים. כל פרק נפתח במילים: "במדינות המזרח התיכון המנהיג הוא בדרך כלל המחליט הבלעדי. הכרת דמותו, מעשיו ומחשבותיו הכרחית לצורך סיכול כוונותיו ההתקפיות" מכל הפרקים, מצאתי את הפרק על אנואר סאדאת מרתק במיוחד. מי שהחליף את נאצר הכרזימטי רק כי היה סגנו הבלתי מאיים, נתפס בתחילה כדמות אפרורית והססנית. הוא הפתיע כשתקף את ישראל ב73, הפתיע כשמימש את הבטחותיו בהסכם שלום והפתיע כשהפך מפלאח צנוע למגלומן ששילם על חזונו בחייו. יש עוד רבדים מעניינים לדמותו ובכלל לדפוס המנהיגות במדינות השכנות כפי שעולה ב"אויבים". בברכה, רנית אלקיים, רמ"ד קהילות" לינק לצפייה: https://kanapi.media.kan.org.il/Players/ByPlayer/V1/ipbc/S0321519_1_g_67c31b441485/HLS

כתיבה: אולג מורדוכוביץ'. קודם כל קרדיט: לקמליה ויטנר אשר מהווה שותפה מלאה בהתווית הדרך הארוכה לפיתוח החניכה כהתערבות מערכתית ול שירן אהרן והילה כרסנטי אשר פוסעות יחד איתנו בדרך זו. מחוויה וניסיון במשך העשור האחרון (וקצת יותר) ביליתי את רוב זמני בעיסוקים אשר הפגישו אותי עם עולם החניכה. מרבית המפגשים היו כיועץ ארגוני אשר עוסק בפיתוח מפקדים ברמות שונות (בסביבה המבצעית, המנהלתית, ההדרכתית ולאחרונה - הטכנולוגית). אבל, היו לי מפגשים נוספים: הייתי צוער בקורס קצינים שעבר כ"לקוח" את כל חלקי "מעגל החניכה", הייתי יועץ בתחילת דרכו שנחנך על ידי אנשי מקצוע בכירים ומנוסים, התקדמתי לעמדת הרמ"ד שחונך אנשי מקצוע אחרים ולאחרונה מצאתי את עצמי מפקד על צוות בקורס קצינים מומחים (שם הוגדר לי כי החניכה הינה "לב התפקיד"). אולם, מעבר למפגש עם עולם החניכה בצבא, מצאתי את עצמי פוגש אותה בכובע לא צפוי: כמדריך צלילה. אז, לפני כשנה, התחלתי עבודה (זמנית…) כמדריך צלילה באי קו טאו שבתאילנד. במסגרת עבודה זו, מצאתי את העברת קורסי הצלילה מסוג "כוכב ראשון" בתור החוויה המספקת ביותר. למה דווקא קורסים אלו? ובכן, עבורי שום דבר לא התחרה עם תחושת הסיפוק וההצלחה שבלהפוך אדם שמתקשה בשחייה ואינו "חבר" של הסביבה הימית, לצולל בטוח בתוך שלושה ימים וחצי. להפתעתי, במסגרת זו, מצאתי את עצמי מיישם הרבה מעקרונות החניכה והמשוב אשר למדתי לאורך השנים (ולימדתי אחרים), יישום אשר עובד גם ללא מילים (לא ניתן לדבר מתחת למים…)!. עוד יותר להפתעתי, מצאתי את עצמי לומד דברים חדשים על חניכה, דברים שאני מיישם כיום בבואי לבנות תכניות פיתוח חניכה וללמד כלי חניכה בסיסיים במסגרת סדנאות לפיתוח מפקדים. רגע - אז מהי בעצם חניכה? בספרות קשה למצוא הגדרה ברורה לחניכה, כאשר בעצם אין מילה מקבילה לכך בלועזית (לפחות לא במובנים שאנחנו מדברים עליהם). לעיתים, המילה בה משתמשים על מנת לתרגם את המונח "חניכה" לאנגלית הינה ":Mentoring", אך לדעתי גם תרגום זה אינו קולע למטרה (מנטורינג במובן הקלאסי הינו מושג המדבר על ייעוץ למישהו מתוך חוכמה וניסיון). המנטורינג יכול להוות אספקט אחד בתהליך חניכה, ואף להוות מיומנות קריטית לחניכה אפקטיבית, אך תהליך מנטורינג בפני עצמו הוא איננו תהליך חניכה "שלם". אולם, לפני כחצי שנה נתקלתי במונח (וגופי ידע שהוא הביא עמו) שעשה לי לא מעט סדר בעולם החניכה: קואצ'ינג ניהולי (Managment as coaching). מונח זה, יותר מכל מונח אחר שנתקלתי בו בספרות, מתאר את האחריות המוחלטת והבלתי אמצעית שיש למנהל כלפי ההתפתחות, הלמידה והתפקוד של עובדיו. על אף הקונוטציה של המונח קואצינג עם אימון אישי, האופן שבו קואצ'ינג ניהולי מתואר בספרות, זה מהווה את המושג הקרוב ביותר לחניכה במובן השלם, ההוליסטי והטוטאלי כפי שאנו לעתים קרובות מבינים אותה בהקשר הצבאי והפיקודי. כיום, יותר מבעבר, אל מול האתגרים המוטרפים של עולם העבודה החדש, המתאפיין בכאוס (וזה עוד לפני הקורונה), אחריות זו של המנהל הולך ומתחדדת כGame changer. בצבא לעומת זאת, החניכה תמיד נתפסה כאחד הנדבכים המרכזיים בתפקיד המפקד . אולם, עקב העומס והאחריות הרבה שמוטלת עליו, לצד פערים אפשריים בידע ומיומנות, המפקד עשוי להיות מאותגר במימוש נדבך זה. האופן שבו אני מגדיר חניכה ניהולית (בהתבסס על הגדרות שונות הקיימות בספרות הינו: תהליך שיפור ולמידה לאורך זמן, המבוסס על קשר אישי ובלתי אמצעי בין החונך לבין הנחנך. מספר תנאי יסוד חייבים להתממש על מנת שתתקיים חניכה אפקטיבית (הם בגדר תנאי הכרחי אך בלתי מספיק): תוכן משמעותי ורלוונטי עבור שני הצדדים שסביבו החניכה תתקיים (לא ניתן לבצע חניכה סביב סוגייה שלא נתפסת כרלוונטית עבור החונך ועבור הנחנך). מחויבות של של החונך לנחנך ולתהליך החניכה (החונך חייב להיות מושקע בתהליך). מחוייבות של הנחנך לחונך (אחרת הנחנך לא יהיה מחויב לתהליך). חלוקת אחריות 100-100 (לשני הצדדים ישנה אחריות מלאה להצלחת התהליך). מיהו המנהל החונך (Coach-manager) ? מדובר במנהל אשר לוקח אחריות על פיתוח האנשים בשני תחומים עיקריים: מיומנויות וMindset. פיתוח מוצלח בשני תחומים אלו אמור בתורו להביא לשינוי חיובי בהתנהגותו וביכולותיו של העובד ובעקבות כך לשיפור בתוצאות שלו ושל הצוות שלו. על מנת להשיג מטרה זו, כאמור, עושה המנהל שימוש בקשר אישי, מתמשך ובלתי אמצעי עם העובד, כאשר עליו לבצע איזון בין מספר "כובעים" אותם הוא חובש: מנהיג (קובע ומעצב את היעדים שלקראתם על העובד להתקדם). מנטור (חולק עם העובד מחוכמתו ונסיונו על מנת לסייע לו להשיג את מטרותיו). מדריך (מלמד ומתרגל את העובד במיומנויות הנדרשות לשם ביצוע עבודתו). מנהל (מבצע מעקב ובקרה אחרי התקדמות העובד). מאמן (מפתח ומעצב את דפוסי החשיבה וההתנהגות של העובד). האיזון בין הכובעים השונים הינו דק וצריך להיות מותאם וממוקד בהתאם לצרכים של כל עובד. השקעת יתר, או חסר, בכל אחד מהכובעים יכולה לייצר תהליך חניכה בלתי מותאם ובלתי רלוונטי אשר עשוי לא רק שלא להביא תועלת אלא אף להביא לנזק ובזבוז משאבי זמן יקרים. על מנת לדעת מהו האיזון הנדרש עבור העובד אני מציע מספר שאלות אשר עליהן צריך לענות. שאלות אלו מהוות את הדילמות העיקריות בחניכה. האם העובד בשל לחניכה? שאלה זאת בעצם מבררת האם התממשו כל תנאי היסוד שהזכרתי למעלה. לא כל אחד ניתן ונכון לחנוך. במידה והתשובה לשאלה זו הינה שלילית, יש להשקיע בעיקר בכובע המנהל ואולי בכובע המדריך על מנת להביא את העובד לרמת ביצוע שתאפשר את העמידה במשימה. בעצם, לא יהיה זה תהליך חניכה אלא תהליך בקרה. עד כמה ניתן לספוג פגיעה במשימה לטובת איכות החניכה? שאלה זו מתייחסת למחיר הארגוני של טעות. היות ותהליךהחניכה צריך להיות רלוונטי, הוא יגע ברוב המקרים במשימות אותן העבוד מבצע במסגרת תפקידו. על מנת שתתבצע למידה אפקטיבית שתאפשר תהליך התפתחות, נדרש המנהל לייצר סביבה שבה העובד לטעות וללמוד מטעויות. אולם, לשם כך על המנהל להיות מוכן לשלם מחיר של פגיעה מסוימת בביצוע המשימה. לכל משימה יש מחיר טעות נסבל אחר אשר ישפיע על המידה בה יאלץ המנהל ללבוש את כובע המנהל והמדריך לעומת הכובעים האחרים. עד כמה ניתן לאפשר לעובד לטעות ולהיכשל מבלי שהוא "יתרסק"? שאלה זו מתייחסת למחיר האישי של טעויות חוזרות. כפי שציינתי בסעיף הקודם, על המנהל לאפשר לעובד לטעות וללמוד מטעויות. אולם, לא כולנו שווים ביכולתנו להתאושש מכישלון. לכל אחד יש מידה שונה של ביטחון עצמי ותחושת מסוגלות והוא חווה חוויות שונות של כישלון והצלחהלאורך חייו אשר עיצבו אותו. על המנהל להכיר את "סף ההתרסקות" של העובד ולאזן בין הצורך לאפשר "מרחב טעות" לבין הצורך לאפשר לו "רשת בטחון". אם "סף ההתרסקות" של העובד הינו נמוך, ישנה חשיבות רבה להשקיע רבות בכובע המדריך, המנהיג והמנהל שיאפשרו לעובד גבולות ברורים ובטוחים. לעומת זאת, אם העובד מתאפיין בחוסן גבוה ומסוגלות להתרומם מכישלון חשוב לתת לו יותר עצמאות על ידי חבישה אינסטנסיבית יותר של כובעי המנטור והמאמן, אחרת תהליך החניכה עשוי להרגיש עבורו "חונק" ולא לאפשר לו ללמוד ולהתפתח. במי מתמקדים? שאלה זו נוגעת לאיזון בין הכובעים לא ברמת העובד אלא ברמת הצוות. למנהל ישנה מחויבות לכלל עובדיו ומעבר לכך להצלחת הצוות. זמנו של המנהל מוגבל (ויקר) והוא לא יכול להשקיע בכל עובד ועובד בתהליך חניכה אפקטיבי. האם עליו להשקיע בעובדים המתקשים? אולי דווקא בחזקים? אולי ב"אלו שבאמצע"? לשאלה זו אין תשובה ברורה היות והיא תלויה בגורמים והקשרים רבים. עם זאת, אני כן יכול לומר מנסיוני, כי רבים מהמנהלים בוחרים להשקיע במתקשים ( מנהלים "משקמים") או בחזקים ( הם "מביאים יותר תוצאות" ולכן זוהי השקעה "משתלמת") ולרוב אלו שבאמצע" לא זוכים לחניכה מספקת. על כן, "הטיפ" הניהולי שלי בהקשר זה הוא להפנות קשב אליהם. לסיכום חלק זה, חניכה (או Managment coaching) הינה מיומנות ותפיסת עולם שבה מנהלים נוקטים על מנת להביא ללמידה והתפתחות של עובדיהם הן בהיבט המיומנויות והן בהיבט עיצוב החשיבה וההתנהגות שלהם על ידי שימוש בקשר אישי, מתמשך ובלתי אמצעי איתם. כל זאת עליהם לעשות על ידי איזון דק ומותאם אישית עבור כל עובד, בין הכובעים השונים שהמנהל חובש, בין הדילמות השונות הקיימות בחניכה ובין המחויבות לחניכה לבין המחויבות להצלחת הצוות. למה חניכה? ובכן, התשובה לשאלה זו הינה יחסית פשוטה. יש לא מעט ראיות אמפיריות לתרומה של תהליכי חניכה וקואצ'ינג לתוצאות ארגוניות. לדוגמה: קואצ'ינג של מנהלים בכירים (Executive coaching) נחשב להשקעה בעלת ROI גבוה במיוחד. בין התועלות המתוארות בספרות לתרבות של חניכה (Managment coaching culture) בארגונים ניתן לזהות את התועלות הבאות: עלייה בפריון עבודה ומחוברות, עליה בWell being ושביעות רצון ממקום העבודה, שיפור בשימור, גיוס ופיתוח עובדים, הסתגלות לתנאים משתנים וחדשנות, דימוי חיובי יותר למנהלים, הצלחה גבוהה של צוותים ומנהלים. תועלות אלו הן משמעותיות בהתחשב בכך שבעשורים האחרונים הלכו מקומות העבודה ונהיו מקום רווי לחץ שהאנשים אינם נהנים לשהות בו (מחקרים מראים שרק כשליש מהעובדים ומטה שבעי רצון ממקום עבודתם), מה שמייצר מחירים שליליים רבים על התוצאות הארגוניות. לעומת זאת, תהליכי חניכה אפקטיביים בארגון יאפשרו לייצר סביבה נעימה יותר, מאפשרת יותר המתאפיינת באוטונומיה וGrowth mindset. סביבה שכזאת יכולה להוות יתרון תחרותי משמעותי בעולם העבודה של ימינו. למה עכשיו? משבר הקורונה הכניס את עולם העבודה לטירוף ולכאוס קיצוני. משבר זה מגדיר מחדש את התפקידים בחברה ומשבש את הקשר בין אנשים בכלל ובין הארגון לעובדים בפרט. משברים מסוג זה עושיים לחדד מגמות קיימות ולהעצים אותן ולערער עובדות חברתיות שאינן עומדות על קרקע בטוחה. אילו ארגונים יחפשו העובדים בעולם שאחרי הקורונה? אני משער שהם יחפשו ארגונים שבהם יוכלו להרגיש משמעותיים, עצמאיים, מתפתחים, מחוברים ושבעי רצון. ארגונים שבהם המנהלים מחויבים להצלחה של עובדיהם ולצמיחה שלהם. ארגונים אלו, להערכתי יזכו ליתרון תחרותי משמעותי ביום שבו המשק יעבור ממצב של משק של מעסיקים למשק של עובדים. על כן השקעה בחניכה ובקואצ'ינג של עובדים ומנהלים, לא רק תאפשר ROI גבוה בעת הנוכחית (כפי שכבר היה בעבר), אלא תהווה השקעה לטווח הארוך, ליום בו הקורונה תהפוך לזיכרון רע. בנוסף, גם בהסתכלות על העת הנוכחית, כשהמשבר עדין בעיצומו, כאשר הקשר הפיזי והבין אישי במקום העבודה לא כמו שהיה פעם, ישנה חשיבות עצומה בהשקעה בתהליכי חניכה. תהליכים אלו, הרבה יותר מתהליכי בקרה וניהול "קלאסיים", יאפשרו הן את הגברת המחוברות של העובדים והן את הגברת האפקטיביות שלהם, בעידן בו מתבצעת עבודה מרחוק והקשר הפיזי מצתמצם למינימום. מעבר לכך, אנו צופים כי באזרחות לפחות חלק ממקומות העבודה ימשיכו לשמר דפוסים מסויימים של עבודה מרחוק גם ביום שאחרי הקורונה, ועל כן הקשר זה הינו רלוונטי גם בהסתכלות עתידית. איך? על שאלה זה ישנן תשובות רבות. בעולם ניתן למצוא לא מעט תכניות הכשרה לפיתוח יכולות קואצ'ינג של מנהלים עם ידע תיאורטי עשיר בתחום. במסגרת זוג אמליץ על התמחות באתר Coursera בשם Coaching skills for managers. בנוסף, לאחרונה גיבשנו במסגרת צוות הפיתוח הארגוני בארגון הנוכחי שלי. אחת מותאמת לדרג של מפקדים זוטרים והשנייה הינה תכנית פיתוח מקיפה ומעמיקה לדרג בכיר ולדרג ביניים אשר נועדה לייצר השפעה מערכתית על הארגו כולו. שתי הסדנאות, בהתאם לרוח התקופה, מותאמות להנחייה מקוונת. אולם, מה שחשוב בעיניי זה לא מתודת הפיתוח (סדנה, יעוץ אישי ומנטורינג, הרצאות וכו') אלא הסט המדוייק של ידע ומיומנויות שצריך לפתח בקרב המפקדים והמנהלים על מנת לחזק אותם בתחום הזה, לצד וידוא קיומו של מנגנון ארגוני סדור שיאפשר לתרבות החניכה להתפתח. למה צריך ללמד כיצד לחנוך? לאורך השנים גיליתי שני דברים. הראשון, הידע והמיומנויות בתחום החניכה אינם שווים בין המפקדים. ישנם כאלה שהם "טבעיים" יותר בתחום וישנם כאלה שפחות. על כן, פיתוח הידע והמיומנויות הרלוונטיות יכול "לשדרג" באופן משמעותי את יכולותיהם של רבים מהמפקדים בתחום. מה צריך ללמד? חשוב לחשוף את המפקדים לידע בתחום: אילו שלבים, דילמות ועקרונות ישנם בחניכה? כיצד להתכונן למפגשי חניכה באופן יעיל ואפקטיבי (בעיקר: כיצד לאבחן את צרכי הנחנך תוך השהיית פרשנות ושיפוטיות על מנת להגיע לתהליך "נקי ככל האפשר"), כיצד להקשיב ולשאול שאלות בצורה מאפשרת, כיצד לקבוע יעדים ולבנות תכניות התפתחות וחניכה, כיצד לבצע תצפית, לקבוע נקודות התערבות ולבצע הערכת ביצוע ולבסוף, וחשוב מכל, כיצד לבצע משוב אפקטיבי ומלמד (המשוב הינו "לב" תהליך החניכה). בנוסף, חשוב לשים דגש על תחום שלעתים "מתפספס": כיצד מבצעים חניכה לחונכים (Coaching coaches). איך צריך ללמד? הלמידה צריכה להוות שילוב בין מתן ידע בכל התחומים הנ"ל לבין תרגול המיומנויות בפועל, בעדיפות לביצוע Follow up אחרי\בין הסדנאות ופגישות הייעוץ. מעבר לתרגול באמצעות סימולציות ותרגילים מחשבתיים חשוב לבצע למידה מתוך "חיכוך", כלומר מתוך הליכי החניכה "האמיתיים" שהמנהלים מבצעים. למה צריך מנגנון סדור? אחת הטענות שעולות נגד תהליכי פיתוח חניכה, הינה שחניכה מתבצעת בעיקר באופן בלתי פורמאלי ועל כן לא נכון לתחום אותה למודלים ומנגנונים. במהלך שנים של עיסוק בתחום גיליתי שזה נכון חלקית: מפקדים שהינם "חונכים טבעיים" אכן לא צריכים מודלים ומנגנונים, הם יבצעו חניכה אפקטיבית בכל מקרה. אולם, מפקדים שאינם כאלה צריכים מסגרת מושגית, מחשבתית ופרקטית. בנוסף, מנגנון סדור דרוש על מנת להבטיח שתהליכי חניכה יתבצעו עד אשר זה יהפוך לחלק מהתרבות הארגונית. הכרח זה קיים עקב הפרדוקס העיקרי שקיים בתחום החניכה: מדובר בהשקעה בעלת תשואה גבוה, אך היא השקעה לטווח הארוך. בטווח הקצר עיסוק בחניכה דורש קשב ומשאבי זמן של מפקדים, על כן, רבים מהם עשויים למאן להשקיע באמת בתחום זה, בעיקר כאשר הם נדרשים להשקיע בלמידה ותרגול של מיומנויות אשר לרבים מהם אינן טבעיות באופן מלא. איך יודעים שזה הצליח? בחברות אזרחיות מצליחים למדוד תפוקות כלכליות אל מו תשואות בתוכנית הקואוצ'ינג\פיתוח חניכה. אולם, מדידה זו לא תמיד אפשרית, בדגש על ארגונים ביטחוניים וממשלתיים, אבל לא רק. חשוב לזכור, הנחת העבודה שלנו היא שלתהליכי חניכה תהיה השפעה חיובית על התוצאות הארגוניות ועל כן לפתחכם יהיה האתגר למצוא את המדדים הרלוונטיים שלאורם תוכלו לבחון את אפקטיביות ההתערבות. בהיעדר מדדים תפוקתיים תקפים, יהיה נכון לבחון האם חלים שינויים במדדים שונים של דיווח עצמי כגון שביעות רצון, לצד ירידה בכוונות עזיבה ומדדים התנהגותיים אחרים. לסיכום חניכה, או קואצ'ינג ניהולי, הינה תפיסת עולם ומיומנות שהינה קריטית עבור מנהלים בעת הנוכחית, ובעתיד הנראה לעין. מדובר בתחום שהינו מאתגר לפיתוח עקב ההשקעה הרבה שהוא דורש, אך משמבצעים אותה, מדובר בהשקעה עם ROI גבוה במיוחד. אולג מורדוכוביץ', ראש מדור פיתוח ארגוני באחת היחידות הטכנולוגיות בצה"ל.

המלצה של סא"ל דודו גילעד - רע"ן אסטרטגיה באגף התקשוב "קראתי בעניין את הספר של סאטייה מנכ"ל מייקרוסופט. בדר"כ אינני חובב הז'אנר הזה שבו מנהלים כותבים על עצמם. אבל הספר הזה מעט שונה. סאטייה משתף במחשבות שלו ובדרך שבה בחר להוביל את מייקרוסופט לשינוי. האוטנתיות שבו ריתקה אותי. בחרתי לשתף במספר ציטוטים מתוך הספר בהקשר של בניית תרבות, צוות ומנהיגות. זה לא תקציר! הספר מכיל גם את סיפורו האישי ואיך חוויותיו עיצבו אותו כמנהל וכמובן לא מעט עיסוק בטכנולוגיה והכיוונים שהוא רואה בתחום זה. קריאה מועילה!" דודו גילעד ציטוטים נבחרים מתוך הספר / דודו גילעד בניית צוות · "אמרתי להם שאם אנחנו מקדישים כל כך הרבה זמן לעבודה, העבודה שלנו חייבת להיות בעלת משמעות". · "בסוף אותו היום כולנו הבנו דבר אחד: אף מנהל יחיד, אף קבוצה יחידה ואף מנכ"ל יחיד לא יהיו גיבורי הלידה מחדש של מיקרוסופט". · "אני אוהב לחשוב על צוות הניהול הבכיר כמעין לגיון של גיבורי על, שבו כל מנהיג מביא עימו את כוח העל הייחודי שלו ורוצה לתרום אותו לטובת הכלל". מנהיגות · "שינוי המתחולל היום בי ובחברה שלנו, ואשר מונע מתוך תחושה של אמפתיה ורצון להעצים אחרים... אנחנו בעסקי ההעצמה... אנחנו במיטבנו כשאנחנו עוזרים לאנשים ולארגונים שלהם להשיג יותר". · "כל אדם, כל ארגון ואפילו כל חברה מגיעים לרגע שבו עליהם להקיש refresh – להתמלא באנרגיות חדשות, להתחדש, לשנות את מסגרת החשיבה ולחשוב מחדש על המטרה שלהם". · "מנהיג מוכרח לזהות את ההזדמנויות החיצוניות ואת היכולת והתרבות הפנימיות – ואת כל הקשרים שבניהן – ולהגיב להן לפני שהן נעשות ברורות לעיני כל". · "(כל מנהל צריך לשאול את עצמו) למה מיקרוסופט קיימת? ולמה אני קיים בתפקיד החדש הזה?" · "גם אני סיימתי את הנאום שלי בקריאה לפעולה... ביקשתי מהעובדים לזהות את השאיפות העמוקות ביותר שלהם ולמצוא דרך לחבר בינן לבין החזון והתרבות החדשה שלנו". · "מה הציפייה ממנהל כמנהיג? הדרישה הראשונה היא לספק לאנשים שלך בהירות. אם אתם מנהלים בחברה הזאת העבודה שלכם היא למצוא את השושנים בין ערימות הגללים. תפסיקו לראות את כל הדברים הקשים ותתחילו לראות דברים נהדרים ולעזור לאחרים לראות אותם. המכשולים אמיתיים והם תמיד ילוו אותנו, אבל מנהיגים צריכים להיות אלופים בהתגברות על מכשולים. הם אלה שגורמים לדברים לקרות. מנהלים לוקחים את הרעש הפנימי ואת הרעש החיצוני ומזקקים מתוכם מסר. מנהלים מחוללים אנרגיה לא רק בקרב הצוותים שלהם אלא בכל החברה. מנהלים מוצאים דרכים להצליח ולגרום לדברים להתרחש. מנהיג צריך לקבל החלטה אבל לא לצפות להסכמה כללית". · שלושת ה-C : רעיונות (concepts ) , יכולות (capabilities ) , תרבות (culture ) · "כדי לעשות זאת יש ארבע יוזמות שכל חברה חייבת להעמיד בראש סדר העדיפויות שלה ראשית, על החברה לשרת את בסיס הלקוחות שלה על ידי שימוש בנתונים לטובת שיפור חווית הלקוח. שנית, עליה להעצים את העובדים שלה ולעודד פרודוקטיביות ושיתופי פעולה גדולים יותר וניידים יותר בעולם העובדה הדיגיטלי החדש. שלישית, עליה לשאוף לאופטימיזציה של התפעול על ידי אוטומציה ופישוט של תהליכי עבודה בתחומי המכירות, התפעול והכספים ורביעית, עליה לחולל שינוי במוצרים בשירותים ובמודלים העסקיים שלה". תרבות · "בעייני מנכ"ל של חברה הוא למעשה המנהל הכללי של התרבות שלה. המנכ"ל הוא מעין אוצר של תרבות הארגון. כמו שאמרתי לעובדים באורלנדו, חברה יכולה לעשות הכול אם התרבות שלה מתמקדת בהקשבה, בלמידה וברתימת התשוקות והכישרונות האישיים של עובדיה לחזון שלה". · "הצבתי את התרבות הארגונית שלנו בסדר העדיפויות. אמרתי שאנחנו צריכים לגלות מחדש את הנשמה של מיקרוסופט את ההצדקה לקיומנו.... אנחנו מוכרחים לגלות מה העולם יאבד אם מיקרוסופט תיעלם. אנחנו מוכרחים לענות לעצמנו על השאלה: במה החברה הזאת עוסקת? למה היא קיימת? אמרתי להם שהגיע הזמן לגלות מחדש את הנשמה שלנו- את הייחודיות שלנו". · "בעייני, המפתח לכל תוכנית פיתוח מוצר היא להיפגש עם לקוחות וללמוד מהצרכים הגלויים והסמויים שלהם. · הם צמאים לעשייה, אבל הם כל הזמן נתקלים בחסמים". ·" קנאה היא שלילית ומופנית כלפי חוץ, כלומר היא איננה מנוע פנימי, ולכן ידעתי שאיתה לא נוכל להגיע רחוק בדרך להתחדשות אמיתית....אפשר גם למצוא הנעה באמצעות תחרותיות". · "אני נוקט גישה שלפיה צריך להוביל מתוך תחושה של מטרה וגאווה בעשייה, ולא מתוך קנאה או לוחמנות". · "מה עושים מכאן והלאה? האם יש לנו רעיון מרגש? האם יש לנו היכולות הדרושות להצלחה? והאם יש לנו תרבות שמקדמת את הרעיונות והגישות החדשות הללו?: מסר בנוגע לייעוד שלנו (לאור הייעוד שלנו בחרתי איפה לבקר ועם מי להיפגש כשאני שם)... הגדרנו מחדש את החזון שלנו שינינו את סדרי העדיפויות. שינוי תרבותי מלמעלה עד למטה. בינינו מחדש שותפויות אסטרטגיות...לבנות שותפויות חדשות. להיות מוכנים לעלות על הגל הבא של חדשנות ושינוי פלטפורמה....להאיץ ברוח החדשנות....ולקחת סיכונים חדשים. לייצג ערכים שאינם מתיישנים". · "(איך מעבירים מסרים?) הן באמצעות אירועים ציבוריים כמו ההשקה של "חלונות" 10 והן באמצעות נאומים, הודעות אימייל, ציוצים, מזכרים פנימיים או מפגשי שו"ת חודשיים עם העובדים...צריך גם לנקוט פעולות דרמטיות ומוחשיות שמושכות את תשומת הלב של חברי הצוות ומוציאות אותם מאזורי הנוחות המוכרים להם". · "השינוי הזה התמקד בשימוש יומיומי בדפוס חשיבה צומח, בשלוש דרכים עיקריות: א. תחילה עלינו להיות אובססיביים בנוגע ללקוחות שלנו. ב. שנית אנחנו במיטבנו כשאנחנו פועלים לקידום גיוון והכלה. אם יש בכוונתנו לשרת את העולם כולו. עלינו לשקף את העולם כולו. ג. לבסוף אנחנו חברה אחת, מיקרוסופט אחת – ולא קונפדרציה...אנחנו משפחה של פרטים המלוכדים סביב חזון אחד משותף". · "קשה לחולל שינוי תרבותי זה יכול לכאוב. מקור התנגדות הבסיסי לשינוי הוא פחד מפני הלא נודע. שאלות גדולות באמת שאין עליהן תשובה ויכולות להיות מפחידות". · "לפעמים ההרגשה היא כמו ציפור שלומדות לעוף בהתחלה מנופפים קצת בכנפיים ואז מתרוצצים אנה ואנה. ללמוד לעוף זה אולי לא מחזה יפה אבל לעוף כן".

כתיבה: שרית אלפיה. אנו טומנים זרע, איזו תשוקה, איזו חדווה, אומרים "הזורעים בדמעה....", חשבתי על זה, מדוע בחרו במילה דמעה שמתחברת ישר לקונוטציה של קושי? הרי הפעולה הראשונית היא פעולה של תקווה, של רצון, של תשוקה. אולי בעצם, כי הדמעה מתחילה בתהליך מנטאלי מופלא אך קשה ביותר. אנו מביטים אל עבר האדמה ולא רואים כלום. כלום. לכל היותר אדמה רטובה. אבל אנו יודעים, אנו יודעים שיום למחרת לא יצמח עדיין כלום על פני השטח. לכאורה. אנו יודעים שצריך להשקות ולדשן. עדיין, אנחנו מתבוננים על האדמה ולא רואים כלום. אבל יודעים שמתרחש תהליך, שהוא קודם משריש שורשים כלפי מטה. כמו מתייצב במרחב. אנו יודעים שלוקח זמן. הידיעה הזו מקלה. הידיעה הזו המנטאלית עוזרת לפעולה מנטאלית אחרת קשה ביותר גיוס הסבלנות שלנו. וואי כמה היינו רוצים כבר שיצא. מהר יותר. מוכן. בשל. פורח. אז האתגר הראשון שלנו הוא אתגר הסבלנות, אורך רוח... מזמן לא דיברנו על נשימה וויסות עצמי ובמקביל מתחיל האתגר השני שלנו שהוא ההתמדה. להמשיך להשקות גם כשלא רואים בנחישות. לא להפסיק. אז מה בעצם מחזיק את מלאכת ההשקייה? לב ליבה היא האמונה אנו רואים את התוצאה בעיני רוחנו. האמונה מחזיקה את התמונה של מלוא ההדר, העץ השופע ומניב פירות. האמונה נותנת את התחושה השמחה בגוף. את האופטימיות. את החיוך. האמונה מחזיקה גם את הביטחון בתהליך - Trust the process. טו בשבט, חג האילנות, חג התהליך, חג הטבע מסמל בתבונה כי באתגרים המנטאלים של החיים, ובאתגרים המנטאלים של ניהול ארגונים ופרוייקטים אנו זקוקים לארבעת המרכיבים יחדיו. אנו זקוקים לתשוקה, לאמונה, לנחישות/ההתמדה ולסבלנות. ארבעתם יחדיו יקבעו בודאי את התוצאה אבל גם את ההנאה מהדרך.

מצורף סיפור קצר על יצירת משמעות דרך המרחב שבין מפקד לפקוד, הסיפור מציג לנו את ההתייחסות לסוגיית המשמעות הן מזווית ערכית חינוכית אותה מביא המפקד והן מזווית מנהיגותיות דרך פריזמה פסיכולוגית אותה מביא היועץ. כתיבה: תת אלוף אופיר לויוס. "באחד הבקרים שבתי מאימון גופני. בסמוך לחדרי נטע מי מהמח"טים שלפני שדרת עצי פיקוס להנצחת נופלי החטיבה. העץ הצעיר ביותר היה של אחת הקצינות שנפלה בעת מילוי תפקידה במשימה שנשלחה אליה מטעם החטיבה. בתנאי הבקעה הקשים יבש העץ וכמעט ומת ורס"ר החטיבה השכיל להחליפו טרם יום המשפחות השכולות שעמדנו לקיים בעוד מספר ימים. ליד עץ רענן עמד חיל צעיר שהגיע למפקדת החטיבה לא מזמן ועבד תחת פיקודו של הרס"ר. החיל חפר גומה עמוקה על מנת לשתול את העץ. התעכבתי לידו ושאלתי למעשיו. החיל ענה כי הרס"ר העיר אותו בבוקר מוקדם והנחה אותו לחפור בור ולשתול את העץ החדש במקום העץ המת. שאלתי שוב – מה אתה עושה ? והחיל אמר – המח"ט אני נשבע, אני רק חופר ושותל עץ חדש. ואז שאלתי - ולמה אתה עושה את זה ? ותשובתו – כי הרס"ר פקד עלי. ובכל זאת התעקשתי - למה ? רק הפקודות מעניינות אותך? והחייל הגיב ביושרה ובפשטות ואמר – המח"ט לא רק הפקודות, אלא גם מה יקרה לי אם לא אבצע אותן. אני מפחד מהעונש ומהרס"ר. הבנתי שבדרך זאת לא אצליח להבהיר את כוונתי. בקשתי שיניח את את החפירה. לקחתי אותו לשלט שמציין בסמוך לעץ את שמה של הקצינה. סיפרתי לו את סיפורה וסיפרתי לו שעוד כיומיים ההורים שלה מגיעים ליום משפחות שכולות בחטיבה וכבכל שנה הם יבואו לבקר את שדרת העצים. וברור כי עץ חי מסמל משמעות גדולה עבורם. ואם כך הוא חופר ושותל עץ כדי לשמח אותם וכדי לשמור על זכרה של הקצינה היקרה הזאת. החייל חשב לרגע, חייך ואמר– וואלה המח"ט יותר קל לחפור עכשיו". התייחסות לסיפור מזוית ייעוצית / טל בן עמי סיפור נוגע ללב, סיפור מרגש. אני קורא לאירועים מהסוג הזה "רגעי חסד" של פיקוד. אני חושב שהזיכרון של המפקד מאותו אירוע מעיד עד כמה הוא היה משמעותי גם עבורו ולא רק עבור החייל. ניתן להתבונן דרך המשקפיים שהעניק לנו ויקטור פרנקל, בדבר חיפוש המשמעות של האדם, גם על מה שקרה בתוך המפקד, והמשמעות שיש להתקיימות אתית על רוח האדם. לדעתי, ראיית האחר והיכולת להיות עבורו כזולת רואה ומאדיר, ממלאת את הנפש יותר מכל דבר. יעיד על כך כל אדם שמתנדב למען הזולת. אני חושב על הסיפור בממד נוסף, אשר מתחבר להתבוננות על המנהיגות דרך חווית המונהג. ניסיתי לדמיין איך הרגיש אותו חייל אשר קם בבוקר לביצוע משימה לא ברורה בפקודת הרס"ר וראה מול עיניו מפקד בכיר, את דפיקות הלב הראשוניות שלו חשתי גם אני בליבי כשקראתי את הטקסט, עת ניגש אליו עם השאלה הראשונה שלו "מה אתה עושה?". ככל שהמשיך הסיפור, אפשר היה לחוש את התנועה שהחייל עשה בתוך עצמו כשהבין לאן המפקד חותר, הטרנספורמציה שהתחוללה בתוכו התבטאה לדעתי גם באופן שבו המפקד נגלה לעיניו - מראה פניו ועיניו הפכו ממאיימות לאבהיות, כמעשה קסם. כשהבין את אשר המפקד מבקש ללמדו, התפתחה אצלו הבנה חדשה המערערת את התפיסה הנטועה בו כהיות כלי שרת בידי המערכת לביצוע משימותיה. דרך המפקד, נולדה בתוכו חוויה מפתיעה שתאפשר לו לפרוץ את גבולות תפיסתו את העולם - יש פה מפקד שרואה אותי, שאכפת לו ממני, שמבקש את טובתי ורואה בי ערך. מהלך תיקוני שעשה המפקד עבור אותו עובד רס"ר, כשיצר את האפשרות עבורו לכונן מבט חדש כלפי סמכויות ומערכות המופנמות בתוכו כמנוכרות. נפרץ נתיב בהווייתו המאפשר לו לחוות את המציאות גם כאוהבת ומגדלת. הוא עקר עץ עבש ובמקומו נטע אילן צעיר, ואילו המפקד שתל בתוכו משעול חדש של משמעות.

כתיבה: הילה מזור. שאלת פיתוח המנהיגות מעסיקה אנשים רבים בארגונים. אנשי משא"ן, פיתוח ארגוני, אנשי הדרכה ומפקדים/מנהלים רבים. חוקר המנהיגות Day David עורך אבחנה בין פיתוח מנהיגות לבין פיתוח מנהיגים, כלומר בין פיתוח המנהיגות כמרכיב תרבותי בארגון לבין פיתוח אנשים כמנהיגים. זאת אבחנה מעניינית מכיוון שהיא מבדילה בין שיטות לפיתוח מנהיגות בארגון למשל דרך יצירת תרבות של מנהיגות, חיזוק קשרים בין מנהלים דרך מנטורינג ופידבק ב- 360 מעלות ועוד, לבין שיטות לפיתוח הפרט, למשל דרך הכשרות למנהלים והקניית מיומנויות וידע בתחום המנהיגות. מאמרם של DeRue וMyers - משנת 2014 עושה סדר בכל הבלאגן הזה של איך בפועל ניתן לפתח מנהיגים ומנהיגות ומסמן לאן הגיע המחקר בתחום עד היום ולאן הוא עתיד להתפתח. המאמר ארוך (מאוד! ובאנגלית.. ) אז אתמקד מתוכו רק בחלק קטן שעוסק בהתנסויות או בחוויות שמשפיעות על תהליך פיתוח המנהיגות. ראשית, מתוך מחקרים, ישנם מספר מרכיבים עיקריים דרכם מתפתחת המנהיגות אצל אנשים. הראשונה היא דרך עיבוד ורפלקציה של חוויות והתנסויות . תהליך רפלקטיבי הוא תהליך של הסתכלות על אירוע אחרי שהוא הסתיים ועיבודו. הוא מוגדר כתהליך למידה שמעניק ללומדים הזדמנות לנתח באופן שיטתי את התנהגותם ומאפשר להם להעריך את תרומתם לתוצאות ולביצועים (DeRue, Nahrgang, Hollenbeck and Workman, 2012, Ellis and Davidi, 2005). המרכיב השני הוא התבוננות על מודלים לחיקוי על מנת לזהות מרכיבים או התנהגויות פוטנציאליות לאימוץ. הרעיון שאביא כאן משלב למעשה בין שני המרכיבים האלו - עיבוד וזיהוי התנהגויות לאימוץ. המאמר מתאר עוד את מודל 70:20:10 שמניח ש-70‰ מהלמידה מתרחשת תוך כדי תפקיד, 20‰ באינטראקציות חברתיות או בינאישיות ורק 10‰ מהלמידה מתרחשת בהכשרות פורמליות. המודל הזה די נפוץ בעולם בתחום הלמידה ועם זאת DeRue וMyers - לא חוסכים עליו ביקורת כשטוענים שהוא בעצם מעולם לא נבדק מבחינה אמפירית. ביחד עם זה, ניתן לשאול לאור המודל הזה, ונניח לרגע שהוא מתאר את המציאות, אבל גם אם לא - מאיזה חוויות או התנסויות ניתן ללמוד טוב יותר על המנהיגות שלנו? האם מחוויות מתוכננות או פורמליות שנועדו ללמידה, כמו התנסויות בהכשרה או סימולציות מתוכננות, כלומר מהתנסויות שנמצאות בחלק של הלמידה הפורמלית? או שהלמידה המשמעותית היא דווקא מחוויות או מהתנסויות אמתיות מהתפקיד שלא תוכננו כחלק מההכשרה? חוויות שנמצאות במרחב של התפקיד, שעל פי המודל מרכיבים 70% מהלמידה שלנו. המחקר הראה שגם התנסויות מתוכננות בהכשרות וגם התנסויות שלא מתוכננות לצורך הלמידה היו אפקטיביות ותרמו לפיתוח המנהיגות של המנהלים. יחד עם זאת, אחד היתרונות בהתנסויות מתוכננות ופורמליות ללמידה הוא היכולת של הלומדים האחרים לתצפת וללמוד מההתנסויות של חבריהם במסגרת ההכשרה. היתרון הזה יכול להתרחש גם במרחב ה-70‰ של הלמידה, תוך כדי תפקיד, כשאנו מתבוננים על התנהגותם של אחרים, אם כי שם זה נעשה בצורה פחות מובנת כפי שזה נעשה בהכשרות, שלהן לרוב מתווסף התהליך הרפלקטיבי הממוסד. המסקנה החשובה מכך היא ש הלמידה מתרחשת גם כאשר אנחנו צופים באחרים ולא רק כאשר אנחנו מתנסים בעצמינו. שימו לב! יש כאן מנהיגות בתוך תהליך פיתוח מנהיגות : אם בתוך תהליכי העבודה (שהם ה-70% של הלמידה שלנו) או בתהליכי ההכשרה (ב-10‰ של הלמידה שלנו) והאמת שגם באינטראקציות שהן ה-20‰ של הלמידה שלנו, אנחנו בוחרים לשתף בקבוצה, להיות מעורבים, להיות פעילים וכו' אנחנו תורמים בכך לא רק ללמידה של עצמינו, אלא גם ללמידה של כל מי שצפה בנו! בעצם ה התנהגות בתוך מרחב התפקיד או הלמידה, בין אם היא מתרחשת ביום יום, או בין אם היא מתרחשת בקבוצת למידה, למשל בקורס או בהכשרה, היא פעולה מנהיגותית כשלעצמה! היא מנהיגותית מכיוון שהיא משפיעה על הלמידה ועל פיתוח המנהיגות לא רק של עצמינו, אלא גם של האחרים. מנהיגות היא לא רק מנהיגות כשלעצמה, עצם קיומה של מנהיגות מייצרת או מפתחת עוד מנהיגות גם אצל אחרים. בכך שזור תהליך פיתוח המנהיגים בתהליך פיתוח המנהיגות כתהליך תרבותי. הגדיר זאת באופן מדויק ראלף ניידר: "תפקיד המנהיגות הוא לייצר מנהיגים נוספים, לא מונהגים נוספים" מקורות: DeRue, D. S., & Myers, C. G. (2014). Leadership development: A review and Agenda for future. research.‏Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The leadership quarterly , 11 (4), 581-613. DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Hollenbeck, J. R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology , 97 (5), 997. Ellis, S., & Davidi, I. (2005). After-event reviews: Drawing lessons from successful and failed experience. Journal of Applied Psychology , 90 (5), 857.‏‏‏‏