לבחור נכון- איך תזהו, תפתחו ותבחרו את המפקדים הבאים שתחת פיקודכם?

כתיבה: יערה אלדמע


מהו "מרכיב הקסם" שעזר תמיד למועמדים לנשיאות בארה"ב לגבור על יריביהם?

כריזמה? כושר שכנוע מפותח? ערכיות? חיבור לבוחרים?

התשובה לכך מעניינת ומפתיעה- באופן גורף, למעט מקרה בודד, בקרב המועמדים לנשיאות ארה"ב תמיד המועמד הגבוה ניצח, אפילו כאשר היה מדובר בהבדל קטן יחסית בגובה. האם יש קשר בין גובה לבין היכולת להוביל בהצלחה מעצמה כמו ארה"ב? קרוב לוודאי שלא.

אלו שיקולים תיקחו בחשבון כשאתם מנסים לזהות או לבחור את המפקד/ת הבא/ה? את אנשי הצוות המובילים שלכם? כמובן שלא תתבססו על פרמטרים כמו גובה (אלא אם כן אתם בוחרים שחקנים לקבוצת כדורסל ואז מומלץ לקחת זאת בחשבון- כלומר במצב כזה הגובה הופך להיות פרמטר משמעותי להצלחה בתפקיד).

מפקד מנוסה יוכל לומר כי הוא יודע לזהות בדיוק גבוה את אנשי ונשות המפתח שלו לפיקוד. אם נתבונן לרגע בתהליכי הבחירה למשרות ניהוליות ולא ניהוליות בשוק התעסוקה (שיש לו קווי דמיון רבים עם העולם הצבאי), מנהלות ומנהלים נוטים לומר שנדרשות להם דקות ספורות בלבד בכדי לזהות את האדם המתאים לתפקיד. האמנם?


דניאל כהנמן ועמוס טברסקי, זוכי פרס נובל לכלכלה, קראו לתופעה הזו בשם "אשליית התוקף"1. הם חקרו במשך שנים רבות את תהליכי קבלת ההחלטות של אנשים ואת ההטיות הנסתרות שנוטות להשפיע על הבחירות שלהם. הם טבעו את המושג "אשליית התוקף", לפיו לאנשים יש ביטחון רב ביכולת הניבוי שלהם, ללא קשר ליכולת הניבוי שלהם בפועל. כלומר, פעמים רבות אנו בטוחים שאנו עושים בחירות מושכלות וזיהויים מדויקים לגבי כישורים ויכולות של אנשים, כאשר בפועל ישנן הרבה מאוד הטיות שמשפיעות על תהליכי קבלת ההחלטות שלנו. הסיכון בכך הוא שאנו עלולים לזהות, לתייג ולבחור מועמדים שאינם בהכרח המתאימים ביותר לתפקיד הנידון (טעות מסוג ראשון), או לפספס מועמדים שיכולים להתאים מאוד לתפקיד (טעות מסוג שני).



אלו הטיות עלולות להשפיע על היכולת שלנו לזהות ולבחור את המפקדים או אנשי המפתח בצוות שלנו? הנה כמה דוגמאות:


1. אפקט הדמיון-

"אָמַרְתִּי לוֹ: נִדְמֶה לִי שֶׁאַתָּה מְאוֹד דּוֹמֶה לִי, וְהוּא אָמַר בְּדִיּוּק אוֹתוֹ דָּבָר, בְּדִיּוּק אוֹתוֹ דָּבָר"

(חבר בתוך ראי, דתיה בן דור).


מחקרים רבים מראים שאנו נוטים להעדיף את אלו הדומים לנו. אנו ניטה אוטומטית להעדיף את מי שדומה לנו בתפיסות, בתכונות ובהתנהגות; את מי שהשתייך למסגרות דומות לשלנו (אותו חַיִל, אותו אזור מגורים, ישיבה, תיכון, תנועת נוער וכו'); ואפילו את מי שדומה לנו בפרמטרים שלכאורה אינם רלוונטיים כלל- כמו מישהו שהשם הפרטי שלו זהה לזה שלנו או לשל אדם אהוב (דבר שממש אומת מחקרית).

הסכנה באפקט הזה הוא שאנחנו נוטים לבחור אנשים שדומים לנו ברקע, בתפיסות, במאפיינים שלנו ועוד, ובכך אנו לא מאפשרים ליצור גיוון בדרג הפיקודי או בצוות שלנו. נבחרת מנצחת של מפקדים, מנהלים או אנשי צוות, היא כזו שיש בה מגוון סוגים של אנשים- מגוון דעות, מגוון תפיסות ומגוון כישורים ויכולות. לא עוד מאותו הדבר.

"הרמוניה נוצרת מהסידור הנכון של כלים, קולות וטונים שונים, לא משילוב של צלילים זהים. מתח יצירתי מייצר מוסיקה יפה" (אדם גראנט)2.

כל זה טוב ויפה, אבל מה למוסיקה ולביצועים בשדה הקרב? בדרג הפיקוד? בקבלת החלטות? מחקרים רבים מראים שגיוון מגדרי, תרבותי ואתני בדרגים ניהוליים מוביל להישגים גבוהים יותר ולהצלחות. למה? כי גיוון מאפשר לייצר מגוון רחב של זוויות ראייה, פתרונות וחשיבה יצירתית, ולשפר תהליכי קבלת החלטות. חשוב לקחת זאת בחשבון בבחירות ובשיבוצים של פקודים וחיילים לתפקידים שונים ולפיקוד.


2. אפקט פיגמליון-

יֵשׁ רְגָעִים כָּאֵלֶּה שֶׁהַכְּנָפַיִם הַמְּפֹאָרוֹת נוֹשְׁרוֹת לִי בֵּין הָאֶצְבָּעוֹת וְהַכֹּל מִתְכַּוֵּץ הָרֹאשׁ נִלְחַץ לַבִּרְכַּיִם, אֲנִי חוֹזֵר כַּמָּה שְׁלַבִּים אֲחוֹרָה גֹּלֶם

(לא יֶצֶא ממך כלום, גולם, בעל הדעה)


אפקט פיגמליון מתקשר למושג המוכר יותר "נבואה שמגשימה את עצמה". זהו אפקט שבו ציפייה או חיזוי של אדם אחד יכולים להשפיע על ההתנהגות של אדם אחר, וגורמים באופן עקיף להתממשות שלהם במציאות.

במילים פשוטות, אם סימנתי מראש פקוד שלי בתווית מסוימת ("הוא לא יגיע רחוק", "אין לו יכולות פיקודיות", "הוא ליצן", "הוא עצלן ולכן לא יצליח")- במידה רבה חרצתי מראש את גורלו. עצם התיוג שעושה המפקד משפיע על הציפיות שהוא יפתח לגבי התפקוד העתידי של הפקוד שלו. אותן ציפיות ישפיעו על ההתנסויות והאתגרים שהמפקד ייבחר להציב בפני הפקוד, וכן על האופן שבו הוא יפרש וישפוט את ההתנהגויות של אותו פקוד. וכך- אנו נכנסים למעגל קסמים שבו ציפיות ותפיסות, גם אם הן מוטות ולא מדויקות- בוראות מציאות. התהליך הזה נקרא מעגל ציפיות שלילי.

לדוגמא, אם זיהיתי פקוד שלי כבעל יכולות ומוטיבציה נמוכה, מראש לא אאפשר לו לקבל משימות מאתגרות או מורכבות יותר, או לחילופין אצפה שלא יצליח בהן. הפקוד עלול לקלוט את המסרים הללו ויתעורר בו ספק לגבי מידת המסוגלות שלו, או/ו לגבי מידת היכולת של המפקד שלו לזהות את האיכויות והיכולות שלו. הוא עלול לנהוג בהתאם לציפיות או באופן מתנגד והגנתי, ובכך לחזק את התפיסות השליליות של המפקד לגביו.




יתכן גם מעגל ציפיות חיובי שבו מפקד מסמן מראש פקוד שלו כפוטנציאל פיקודי, מתווה לו יעדים גבוהים ומשקיע בו. בסופו של דבר אותו פקוד מפנים את הציפיות, עומד ביעדים ומממש את הציפיות שתלו בו. בהקשר הזה כדאי לקרוא מחקר מעניין שנעשה בבית ספר בשם "פיגמליון בכיתה"3, ניסוי שמחזק את המשפט היפה "כל ילד צריך מבוגר אחד שיאמין בו".

התהליכים שתוארו כאן הם דוגמא נוספת להשפעה אפשרית של ההטיות שלנו על האופן שבו אנו מסמנים, בוחרים ומסלילים את הפקודים שלנו לכיוון מסוים (לטוב או לרע). בנוסף, תהליכים אלו רלוונטיים במיוחד לנושא של משוב וחניכה.

3. טעות הייחוס הבסיסית-

"אתה נכשלת בגלל שאין לך את היכולות הנדרשות לכך. אני לא הצלחתי בגלל הנסיבות ומכלול גורמים"/


אנו נוטים לייחס למעשים ולביצועים של אחרים ייחוסים פנימיים ולבחון אותם באופן חד-ממדי. לדוגמא, בניסיון לנתח חוסר הצלחה של פקוד בתרגיל או במשימה, אנו עלולים לתת משקל-יתר לתכונות ולמאפיינים אישיים ("הוא לא השקיע", "הוא עצלן", "אין לו את היכולות הנדרשות לכך"), ומשקל חֶסֶר לנסיבות ולגורמים שאינם תלויים בו (לדוגמא- גורמי השטח, הצוות, המשאבים). אגב, בבואנו לשפוט את עצמנו אנו נוטים להיות סלחניים יותר ולעשות ייחוסים חיצוניים, או להציג תמונה מורכבת יותר של הנסיבות ("לא הייתי במיטבי", "התנאים לא איפשרו לי להצליח", "המפקד לא ניהל נכון את האירוע").


לסיכום, הדוגמאות שהוצגו כאן הן רק שלוש מתוך עשרות הטיות שיכולות להשפיע באופן לא מודע על שיקול הדעת שלנו. אפקט הדמיון מתקשר להטיה ראשונית ובסיסית שיש לנו כלפי האחר. אפקט פיגמליון מתקשר לתהליך מתמשך ועמוק יותר של ציפיות ותפיסות שבתורן מעצבות התנהגות ומציאות. טעות הייחוס הבסיסית מתקשרת לאופן שבו אנו מנתחים ושופטים התנהגויות של אחרים.

מזרין בנאג'י, פרופ' בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטת הרווארד, מכנה את ההטיות שמשפיעות עלינו "נקודות העיוורון שלנו". "כפי שכאשר יש לרכב נקודה עיוורת ("שטח מת"), אנחנו מבקשים לתקן אותה באופן מידי, כך גם (צריך לנהוג) לגבי ההטיות. במילותיו של ריצ'רד דוקינס: אם נצליח להבין מהן הנקודות העיוורות שלנו, תהיה לנו הזדמנות לשנותן – שאיפה שאף מין לפנינו לא שאף"4.


אז מה עושים?

מאחר שכולנו בני אדם, הסיכוי להימנע לחלוטין מהטיות שתשפענה על שיקול הדעת ועל קבלת ההחלטות שלנו הוא קטן מאוד. מה כן ניתן לעשות? ישנן דרכים שמאפשרות לצמצם את מרווח הטעות ולקבל החלטות מושכלות יותר בבואנו לבחור פקודים לתפקיד פיקוד והובלה, לתפקידים מקצועיים, למשימות ופרויקטים וכו', כמו גם לקבל החלטות שקשורות לאנשים שתחת אחריותנו (כמו את מי להדיח, למי להעניק הצטיינות ועוד):


1. איסוף נתונים שיטתי- ככל שיהיו בידכם יותר מידע ונתונים אובייקטיביים, כך תוכלו להימנע מהחלטות אינטואיטיביות המבוססות על "תחושת בטן" בלבד (שהיא חשובה אך לא יכולה לעמוד בפני עצמה כשיקול בלעדי). ניתן לאסוף נתונים מתפקוד בשטח, הערכות ביצועים, חוות דעת של גורמים רלוונטיים ועוד. חסר לכם מידע? מיצאו דרכים מתאימות לאסוף מידע נוסף.


2. ריבוי מעריכים- הסתמכו על חוות דעת של אנשים נוספים שמכירים את תפקודו של האדם הנידון. אנשים אלו אינם חייבים להיות מפקדים, אלא יכולים להיות גם עמיתים או כאלה שעובדים בממשק קבוע איתו.


3. מתן התנסויות והזדמנויות- התנסות מתאימה יכולה לספק מידע משמעותי על תפקוד. לדוגמא- במידה ויש לכם ספק לגבי יכולת התכנון והארגון של הפקוד שלכם, או לגבי יכולת קבלת החלטות- הקצו לו התנסות או פרויקט שמצריך שימוש ביכולות הללו (בתחומים בהם מרחב הטעות גדול יחסית ואין פוטנציאל גבוה ליצירת נזק. לא נאפשר לאדם שיש לנו ספק לגבי יכולות הלחימה שלו להוביל בקרב מן הסתם). שימו לב שההתנסות ורף היעדים הוא ריאלי ושאתם מספקים גם הזדמנויות להצלחה ולחניכה. זיכרו כי חלק מתפקידם של המפקדים הוא לפתח את הפקודים שלהם.


4. שיקוף ושיח פתוח- לא חייבים לחכות לשיחות משוב מסודרות כדי להעביר משוב. מומלץ ליזום שיחות עם הפקודים שלכם גם באופן בלתי-רשמי, וגם כאלה שאינן מעוגנות במופעים מסודרים. שיח הוא הזדמנות מצוינת לשאול שאלות, לבחון הנחות יסוד שלנו, לשמוע איך הצד השני חווה את הדברים, מה הציפיות והרצונות שלו, ובמקביל לשקף את הדברים מנקודת מבטנו. לקראת סיום השיחה, ניתן להגיע להסכמות ולהציב יעדים מדידים להמשך. מישוב קבוע הוא כלי מפתח משמעותי בתהליכי חניכה, עיצוב ופיתוח של פקודים ומפקדים.


5. בדיקה עצמית-סיקרו את השיקולים שמובילים אתכם לבחירה או לאי-בחירה של אדם מסוים. שיאלו את עצמכם- האם הם מאוזנים (כלומר, האם הם לא מציגים תמונת מציאות חד-ממדית של "שחור ולבן")? האם הם מבוססים? אם לא- בידקו את עצמכם בשנית, איספו מידע נוסף, התייעצו עם גורמים נוספים או השתמשו באחת מהדרכים שהוזכרו בסעיפים הקודמים.


6. מודעות מודעות מודעות- היו מודעים לכך שגם לכם יש הטיות וגם אתם עלולים ליפול ל"אשליית התוקף". הכירו את ההטיות האישיות שלכם, לדוגמא: נטייה להחמרת-יתר עם אנשים מסוג מסוים או נטייה לבחור אנשים מסוג מסוים. נסו להיות מודעים אליהן ולנטרל אותן כאשר הן עלולות לפגום בשיקול הדעת שלכם. המודעות מובילה לצניעות ולהבנה ש"האמת לא שוכנת רק אצלנו".


בנוסף, היו מודעים לכך שהתפיסות, האמירות וההתנהגויות שלכם משפיעות מאוד על ההתנהלות של הפקודים שלכם. מפקד שסימן את הפקוד שלו באופן מסוים, עלול להוביל גם את הצוות לסמן אותו ככזה ו"להכניס אותו למשבצת" שלא בהכרח מתאימה לו. מרגע שפקוד מסוים סומן, למשל, כלא מספיק מתאמץ/ מוטיבציוני/ צוותי/ אמיץ וכדומה- יהיה לו מאוד קשה "לצאת מהמשבצת הזו", גם אם קיים אצלו פוטנציאל להשתפר.


בסוף הכול מתנקז אליי. עניין של זוויות. אני לא מבין רמזים אולי. צבעים ואותיות.

מבט חטוף אל עצמי ודי. רק לא להסתכל. מה שבפנים כבר בפנים מדי. קוראים לזה הרגל.

מתי אלמד לבחור נכון?... (אמיר דדון)

שיהיו בחירות טובות!



מקורות

  1. בר-הלל, מ' (2005). רציונליות, הוגנות, אושר : מבחר מאמרים/ דניאל כהנמן וחברים. בהוצאת אוניברסיטת חיפה.

  2. מתוך דף הפייסבוק של Adam Grant, פסיכולוג ארגוני אמריקאי וסופר

  3. Rosental, R., & Babad, E. Y. (1985). Pygmalion in the Gymnasium. Educational Leadership, v43 n1 p36-39 September.

  4. בנאג'י, מ' (2014). נקודה עיוורת- הטיות נסתרות של אנשים טובים. מתוך כנס המליאה השביעי של הפורום הישראלי לגיוון בתעסוקה (02.07.2014). https://diversityisrael.org.il/%D7%99%D7%93%D7%A2/%D7%A4%D7%A8%D7%95%D7%A4%D7%A1%D7%95%D7%A8-%D7%9E%D7%96%D7%A8%D7%99%D7%9F-%D7%91%D7%A0%D7%90%D7%92%D7%99-%D7%A0%D7%A7%D7%95%D7%93%D7%94-%D7%A2%D7%99%D7%95%D7%95%D7%A8%D7%AA-%D7%94%D7%98/




402 צפיות0 תגובות

אבחון ארגוני בכניסה לתפקיד מח"ט