שנת 2020 תיזכר כנראה לעד כשנת "משבר מגיפת הקורנה". מגיפת הקורנה, הפכה למשבר עולמי ממגוון סיבות, הבולטת בהן היא עוצמת חוסר הוודאות וחוסר היכולת לצפות ולחזות "מה ילד יום" ומה הדרך הנכונה לפעול כאשר לא ניתן לדעת מה תהיה התוצאה ומה הקשר הסיבתי בינה לבין האירועים. מצב כזה הוא דוגמה לסיטואציית VUCA, מושג מוכר מאוד מתחום הפיקוד והמנהיגות. המושג פותח בצבא האמריקאי ע"י הקולג' האמריקאי לצבא ולחימה בעקבות המלחמה הקרה וההבנה כי ארבעת מרכיבי ה VUCA משפיעים וחלים על כל שדה קרב בעת הזאת. המושג נכנס לשיח המנהיגותי-ניהולי לנוכח עליית מורכבות האתגרים הארגוניים בעידן הפוסט מודרני והצורך לפתח כלים מנהיגותיים לניתוח ולהתמודדות עם מורכבות זו. חידוד ופיתוח היכולות המנהיגותיות והפיקודיות בסיטואציות כאלו הינו הכרחי עבור כל מי שרוצה להנהיג בעת הנוכחית ולצלוח את האתגרים שהמציאות המורכבת של חיינו מציבה.
מודל ה VUCA מתאר סיטואציות המאופיינות בארבעה מרכיבים:
תנודתיות (Volatility) - מתאר את ריבוי השינויים, טבע השינויים ותכיפותם ואת מהירות כוחות השינוי הגורמים לשינויים התכופים.
אי וודאות (Uncertainty) - מתאר את חוסר היכולת לחזות ולדעת קדימה, המוכנות להפתעות ומידת העירנות והיכולת לדעת את המתרחש סביבך.
מורכבות(Complexity) - מתאר את מורכבות מערך הכוחות הפועלים בכל רגע נתון כאשר לא קיים בהכרח הקשר בין סיבה לתוצאה והבלבול הקיים במערכות ובארגונים.
עמימות (Ambiguity) - טשטוש המציאות והיכולת להבנתה, הפוטנציאל לחוסר הבנות ומשמעויות לא ברורות של הדברים. בלבול במערך הסיבה-תוצאה.
לנוכח עומק אי הוודאות, נעשה בשנים האחרונות שימוש גובר בעקרונות מתוך כלי הניהול הצבאיים שנבנו על בסיס הניסיון הממשי בשדה הקרב כממלכת אי-הוודאות. הגישות החדשות מבוססות על עיצוב המערכה במקום ניסיון לשליטה בה ועל מתודות ליצירת משמעות והמשגה של השינויים.
על מנת לנתח סיטואציות VUCA ,מסגרת קינפין הינו מודל המסייע לזהות באיזה סביבה אתה נמצא, האם אכן הסביבה היא סבוכה או מורכבת. המודל פותח על ידי דייב סנואודן, במסגרת מחקר שנוהל ב-IBM על ההבדל בין צורות ניהול מוצהרות לבין אלו המתממשות בפועל. ארבע סביבות העבודה על פי מסגרת קינפין הן:
המוכר (Known/Obvious) - המרחב המוכר מתאר את המרחב שבו מתנהלת רוב העשייה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו דרכי התמודדות להתמודדויות היומיות של הארגון. המנהיג במרחב הידוע הוא כזה הרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי.
הניתן לידיעה (Knowable) - המרחב הניתן לידיעה הינו כזה שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסיטואציה, אך מתקיים קשר של סיבה-תוצאה בניהם. ריבוי האלמנטים באיזור המורכב מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים שפותחו קודם לכן - בארגון, או במקומות אחרים - אינם רלוונטיים להקשר הספציפי (אי אפשר לקטלג לקטגוריה מוכנה). עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן על המנהיג במרחב זה לערוך חקירה ואנליזה מקצועית אשר תניב מענה מדוייק וישים.
הסבוך (Complex) - המרחב הסבוך הוא מרחב שבו לגורמים רבים ישנה יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת, דבר אשר לא מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון שלה. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן בגדר סוגיות סבוכות. הסיבה והתוצאה מתגלים במרחב הזה רק בדיעבד. המערכת הסבוכה מתאפיינת בכך שמתקיימת בה התהוות מתמדת. קשה מאוד לדבר על מנהיגות במרחב הסבוך, ויש צורך בהרחבת כלי ההשפעה על מנת להתמודד עם האתגרים. המנהיג במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות. המנהיג (בראש הפירמידה) לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש, ללמוד, ולאור זאת לפעול בהתאם.
כאוס (Chaos) - המציאות הכאוטית היא זו שבה הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. בשל כך, הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות משפיע על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני, במהלך הזמן הכאוס יהפוך על פי רוב לסבוך, כאשר דפוסים יחלו להיווצר. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, מנהיגות לא היררכית הנסמכת על כלל מערך המשפיעים בארגון ומשקיטה את תחושת האנומיה הנוצרת במצבי כאוס.
אז מה נדרש ממנהיגים וכיצד מתנהלים באופן מיטבי בסיטואציות VUCA?
מודל ה VUCA PRIME מהווה הרחבה למודל ה VUCA ומתאר כיצד על המנהיג לנהוג לאור כל אחד ממרכיבי המודל:
לנוכח התנודתיות נדרש מהמנהיג להציג חזון (Volatility- Vision). התנודתיות דורשת יצירתיות, נכונות לפעולה, חקירה ושינוי מתמיד של התנאים. אך היא מייצרת פחד, נטייה לא לקחת סיכונים ותגובות החוזרות למנגנונים בסיסיים. על מנת למנוע את אלו נדרש חזון לפעולה אשר לא ייתן לפחדים למנוע את הפעולות הנדרשות להצלחה.
לנוכח אי הוודאות נדרשת הבנה ( Uncertainty- Understanding). חוסר היכולת לצפות דברים וחוסר הידע לגבי מה עומד להתרחש מחייבת יצירת הבנה רחבה יותר של התנאים והנסיבות בכל רגע נתון. לשם כך עלינו כל הזמן לשאוף להבין כמה שיותר זוויות הסתכלות וללמוד מכמה שיותר מומחים סביבנו על מנת לייתר תמונה בהירה ורחבה ככל הניתן של המידע העומד לרשותינו.
לנוכח המורכבות נדרשת בהירות (Complexity- Clarity). הקשרים הסבוכים בין המערכות, ההקשרים שלא ברורים של סיבה ותוצאה וריבוי ההשפעות מחייבים אותנו להיות כל הזמן בהירים וממוקדים במה שאנו מנסים להשיג ולהיות כמה שיותר גמישים ויצירתיים בדרכי הפעולה שיובילו אותנו לשם. על מנת להמנע מחשיבת של שחור-לבן וצמצום, בהירות בכיווני ודרכי הפעולה תסייע להתמודד עם המורכבות.
ולנוכח העמימות נדרשת גמישות (Ambigity- Agility). טשטוש המציאות ומצב העניינים, היכולת להבין כל דבר במגוון פרשנויות עלול ליצור חוסר הבנות וריבוי טעויות. על מנת להתגבר על העמימות נדרש שילוב של גמישות וזריזות, פעולות זריזות וגמישות וקבלת החלטות באופן אנליטי יסייעו בהתמודדות עם עמימות המייצרת באופן טבעי חוסר ביטחון וקבלת החלטות מתוך לחץ וחוסר שקט.
לסיכום, על מנת להנהיג ולפקד בעידן ה VUCA נדרשת למידה והתפתחות אישית מתמדת של המנהיגים ושל כלל הארגון. היכולת להתמודד עם מורכבות האתגרים דורשת פיתוח של מנהיגות אותנטית, מנהיגות המודעת לעוצמות ולחולשות ומונעת מתוך זהות מנהיגותית פנימית עמוקה ומגובשת המייצרת עקביות ורצף בתוך העמימות ואי הוודאות.
ערכה וניסחה: תמר סקולסקי
מקורות:
Comments