כתיבה: אולג מורדוכוביץ'.
קודם כל קרדיט: לקמליה ויטנר אשר מהווה שותפה מלאה בהתווית הדרך הארוכה לפיתוח החניכה כהתערבות מערכתית ולשירן אהרן והילה כרסנטי אשר פוסעות יחד איתנו בדרך זו.
מחוויה וניסיון
במשך העשור האחרון (וקצת יותר) ביליתי את רוב זמני בעיסוקים אשר הפגישו אותי עם עולם החניכה. מרבית המפגשים היו כיועץ ארגוני אשר עוסק בפיתוח מפקדים ברמות שונות (בסביבה המבצעית, המנהלתית, ההדרכתית ולאחרונה - הטכנולוגית). אבל, היו לי מפגשים נוספים: הייתי צוער בקורס קצינים שעבר כ"לקוח" את כל חלקי "מעגל החניכה", הייתי יועץ בתחילת דרכו שנחנך על ידי אנשי מקצוע בכירים ומנוסים, התקדמתי לעמדת הרמ"ד שחונך אנשי מקצוע אחרים ולאחרונה מצאתי את עצמי מפקד על צוות בקורס קצינים מומחים (שם הוגדר לי כי החניכה הינה "לב התפקיד"). אולם, מעבר למפגש עם עולם החניכה בצבא, מצאתי את עצמי פוגש אותה בכובע לא צפוי: כמדריך צלילה.
אז, לפני כשנה, התחלתי עבודה (זמנית…) כמדריך צלילה באי קו טאו שבתאילנד. במסגרת עבודה זו, מצאתי את העברת קורסי הצלילה מסוג "כוכב ראשון" בתור החוויה המספקת ביותר. למה דווקא קורסים אלו? ובכן, עבורי שום דבר לא התחרה עם תחושת הסיפוק וההצלחה שבלהפוך אדם שמתקשה בשחייה ואינו "חבר" של הסביבה הימית, לצולל בטוח בתוך שלושה ימים וחצי. להפתעתי, במסגרת זו, מצאתי את עצמי מיישם הרבה מעקרונות החניכה והמשוב אשר למדתי לאורך השנים (ולימדתי אחרים), יישום אשר עובד גם ללא מילים (לא ניתן לדבר מתחת למים…)!. עוד יותר להפתעתי, מצאתי את עצמי לומד דברים חדשים על חניכה, דברים שאני מיישם כיום בבואי לבנות תכניות פיתוח חניכה וללמד כלי חניכה בסיסיים במסגרת סדנאות לפיתוח מפקדים.
רגע - אז מהי בעצם חניכה?
בספרות קשה למצוא הגדרה ברורה לחניכה, כאשר בעצם אין מילה מקבילה לכך בלועזית (לפחות לא במובנים שאנחנו מדברים עליהם). לעיתים, המילה בה משתמשים על מנת לתרגם את המונח "חניכה" לאנגלית הינה ":Mentoring", אך לדעתי גם תרגום זה אינו קולע למטרה (מנטורינג במובן הקלאסי הינו מושג המדבר על ייעוץ למישהו מתוך חוכמה וניסיון). המנטורינג יכול להוות אספקט אחד בתהליך חניכה, ואף להוות מיומנות קריטית לחניכה אפקטיבית, אך תהליך מנטורינג בפני עצמו הוא איננו תהליך חניכה "שלם".
אולם, לפני כחצי שנה נתקלתי במונח (וגופי ידע שהוא הביא עמו) שעשה לי לא מעט סדר בעולם החניכה: קואצ'ינג ניהולי (Managment as coaching). מונח זה, יותר מכל מונח אחר שנתקלתי בו בספרות, מתאר את האחריות המוחלטת והבלתי אמצעית שיש למנהל כלפי ההתפתחות, הלמידה והתפקוד של עובדיו. על אף הקונוטציה של המונח קואצינג עם אימון אישי, האופן שבו קואצ'ינג ניהולי מתואר בספרות, זה מהווה את המושג הקרוב ביותר לחניכה במובן השלם, ההוליסטי והטוטאלי כפי שאנו לעתים קרובות מבינים אותה בהקשר הצבאי והפיקודי.
כיום, יותר מבעבר, אל מול האתגרים המוטרפים של עולם העבודה החדש, המתאפיין בכאוס (וזה עוד לפני הקורונה), אחריות זו של המנהל הולך ומתחדדת כGame changer. בצבא לעומת זאת, החניכה תמיד נתפסה כאחד הנדבכים המרכזיים בתפקיד המפקד. אולם, עקב העומס והאחריות הרבה שמוטלת עליו, לצד פערים אפשריים בידע ומיומנות, המפקד עשוי להיות מאותגר במימוש נדבך זה.
האופן שבו אני מגדיר חניכה ניהולית (בהתבסס על הגדרות שונות הקיימות בספרות הינו: תהליך שיפור ולמידה לאורך זמן, המבוסס על קשר אישי ובלתי אמצעי בין החונך לבין הנחנך.
מספר תנאי יסוד חייבים להתממש על מנת שתתקיים חניכה אפקטיבית (הם בגדר תנאי הכרחי אך בלתי מספיק):
תוכן משמעותי ורלוונטי עבור שני הצדדים שסביבו החניכה תתקיים (לא ניתן לבצע חניכה סביב סוגייה שלא נתפסת כרלוונטית עבור החונך ועבור הנחנך).
מחויבות של של החונך לנחנך ולתהליך החניכה (החונך חייב להיות מושקע בתהליך).
מחוייבות של הנחנך לחונך (אחרת הנחנך לא יהיה מחויב לתהליך).
חלוקת אחריות 100-100 (לשני הצדדים ישנה אחריות מלאה להצלחת התהליך).
מיהו המנהל החונך (Coach-manager) ? מדובר במנהל אשר לוקח אחריות על פיתוח האנשים בשני תחומים עיקריים: מיומנויות וMindset. פיתוח מוצלח בשני תחומים אלו אמור בתורו להביא לשינוי חיובי בהתנהגותו וביכולותיו של העובד ובעקבות כך לשיפור בתוצאות שלו ושל הצוות שלו. על מנת להשיג מטרה זו, כאמור, עושה המנהל שימוש בקשר אישי, מתמשך ובלתי אמצעי עם העובד, כאשר עליו לבצע איזון בין מספר "כובעים" אותם הוא חובש:
מנהיג (קובע ומעצב את היעדים שלקראתם על העובד להתקדם).
מנטור (חולק עם העובד מחוכמתו ונסיונו על מנת לסייע לו להשיג את מטרותיו).
מדריך (מלמד ומתרגל את העובד במיומנויות הנדרשות לשם ביצוע עבודתו).
מנהל (מבצע מעקב ובקרה אחרי התקדמות העובד).
מאמן (מפתח ומעצב את דפוסי החשיבה וההתנהגות של העובד).
האיזון בין הכובעים השונים הינו דק וצריך להיות מותאם וממוקד בהתאם לצרכים של כל עובד. השקעת יתר, או חסר, בכל אחד מהכובעים יכולה לייצר תהליך חניכה בלתי מותאם ובלתי רלוונטי אשר עשוי לא רק שלא להביא תועלת אלא אף להביא לנזק ובזבוז משאבי זמן יקרים.
על מנת לדעת מהו האיזון הנדרש עבור העובד אני מציע מספר שאלות אשר עליהן צריך לענות. שאלות אלו מהוות את הדילמות העיקריות בחניכה.
האם העובד בשל לחניכה? שאלה זאת בעצם מבררת האם התממשו כל תנאי היסוד שהזכרתי למעלה. לא כל אחד ניתן ונכון לחנוך. במידה והתשובה לשאלה זו הינה שלילית, יש להשקיע בעיקר בכובע המנהל ואולי בכובע המדריך על מנת להביא את העובד לרמת ביצוע שתאפשר את העמידה במשימה. בעצם, לא יהיה זה תהליך חניכה אלא תהליך בקרה.
עד כמה ניתן לספוג פגיעה במשימה לטובת איכות החניכה? שאלה זו מתייחסת למחיר הארגוני של טעות. היות ותהליךהחניכה צריך להיות רלוונטי, הוא יגע ברוב המקרים במשימות אותן העבוד מבצע במסגרת תפקידו. על מנת שתתבצע למידה אפקטיבית שתאפשר תהליך התפתחות, נדרש המנהל לייצר סביבה שבה העובד לטעות וללמוד מטעויות. אולם, לשם כך על המנהל להיות מוכן לשלם מחיר של פגיעה מסוימת בביצוע המשימה. לכל משימה יש מחיר טעות נסבל אחר אשר ישפיע על המידה בה יאלץ המנהל ללבוש את כובע המנהל והמדריך לעומת הכובעים האחרים.
עד כמה ניתן לאפשר לעובד לטעות ולהיכשל מבלי שהוא "יתרסק"? שאלה זו מתייחסת למחיר האישי של טעויות חוזרות. כפי שציינתי בסעיף הקודם, על המנהל לאפשר לעובד לטעות וללמוד מטעויות. אולם, לא כולנו שווים ביכולתנו להתאושש מכישלון. לכל אחד יש מידה שונה של ביטחון עצמי ותחושת מסוגלות והוא חווה חוויות שונות של כישלון והצלחהלאורך חייו אשר עיצבו אותו. על המנהל להכיר את "סף ההתרסקות" של העובד ולאזן בין הצורך לאפשר "מרחב טעות" לבין הצורך לאפשר לו "רשת בטחון". אם "סף ההתרסקות" של העובד הינו נמוך, ישנה חשיבות רבה להשקיע רבות בכובע המדריך, המנהיג והמנהל שיאפשרו לעובד גבולות ברורים ובטוחים. לעומת זאת, אם העובד מתאפיין בחוסן גבוה ומסוגלות להתרומם מכישלון חשוב לתת לו יותר עצמאות על ידי חבישה אינסטנסיבית יותר של כובעי המנטור והמאמן, אחרת תהליך החניכה עשוי להרגיש עבורו "חונק" ולא לאפשר לו ללמוד ולהתפתח.
במי מתמקדים? שאלה זו נוגעת לאיזון בין הכובעים לא ברמת העובד אלא ברמת הצוות. למנהל ישנה מחויבות לכלל עובדיו ומעבר לכך להצלחת הצוות. זמנו של המנהל מוגבל (ויקר) והוא לא יכול להשקיע בכל עובד ועובד בתהליך חניכה אפקטיבי. האם עליו להשקיע בעובדים המתקשים? אולי דווקא בחזקים? אולי ב"אלו שבאמצע"? לשאלה זו אין תשובה ברורה היות והיא תלויה בגורמים והקשרים רבים. עם זאת, אני כן יכול לומר מנסיוני, כי רבים מהמנהלים בוחרים להשקיע במתקשים (מנהלים "משקמים") או בחזקים (הם "מביאים יותר תוצאות" ולכן זוהי השקעה "משתלמת") ולרוב אלו שבאמצע" לא זוכים לחניכה מספקת. על כן, "הטיפ" הניהולי שלי בהקשר זה הוא להפנות קשב אליהם.
לסיכום חלק זה, חניכה (או Managment coaching) הינה מיומנות ותפיסת עולם שבה מנהלים נוקטים על מנת להביא ללמידה והתפתחות של עובדיהם הן בהיבט המיומנויות והן בהיבט עיצוב החשיבה וההתנהגות שלהם על ידי שימוש בקשר אישי, מתמשך ובלתי אמצעי איתם. כל זאת עליהם לעשות על ידי איזון דק ומותאם אישית עבור כל עובד, בין הכובעים השונים שהמנהל חובש, בין הדילמות השונות הקיימות בחניכה ובין המחויבות לחניכה לבין המחויבות להצלחת הצוות.
למה חניכה?
ובכן, התשובה לשאלה זו הינה יחסית פשוטה. יש לא מעט ראיות אמפיריות לתרומה של תהליכי חניכה וקואצ'ינג לתוצאות ארגוניות. לדוגמה: קואצ'ינג של מנהלים בכירים (Executive coaching) נחשב להשקעה בעלת ROI גבוה במיוחד. בין התועלות המתוארות בספרות לתרבות של חניכה (Managment coaching culture) בארגונים ניתן לזהות את התועלות הבאות: עלייה בפריון עבודה ומחוברות, עליה בWell being ושביעות רצון ממקום העבודה, שיפור בשימור, גיוס ופיתוח עובדים, הסתגלות לתנאים משתנים וחדשנות, דימוי חיובי יותר למנהלים, הצלחה גבוהה של צוותים ומנהלים.
תועלות אלו הן משמעותיות בהתחשב בכך שבעשורים האחרונים הלכו מקומות העבודה ונהיו מקום רווי לחץ שהאנשים אינם נהנים לשהות בו (מחקרים מראים שרק כשליש מהעובדים ומטה שבעי רצון ממקום עבודתם), מה שמייצר מחירים שליליים רבים על התוצאות הארגוניות. לעומת זאת, תהליכי חניכה אפקטיביים בארגון יאפשרו לייצר סביבה נעימה יותר, מאפשרת יותר המתאפיינת באוטונומיה וGrowth mindset. סביבה שכזאת יכולה להוות יתרון תחרותי משמעותי בעולם העבודה של ימינו.
למה עכשיו?
משבר הקורונה הכניס את עולם העבודה לטירוף ולכאוס קיצוני. משבר זה מגדיר מחדש את התפקידים בחברה ומשבש את הקשר בין אנשים בכלל ובין הארגון לעובדים בפרט. משברים מסוג זה עושיים לחדד מגמות קיימות ולהעצים אותן ולערער עובדות חברתיות שאינן עומדות על קרקע בטוחה.
אילו ארגונים יחפשו העובדים בעולם שאחרי הקורונה? אני משער שהם יחפשו ארגונים שבהם יוכלו להרגיש משמעותיים, עצמאיים, מתפתחים, מחוברים ושבעי רצון. ארגונים שבהם המנהלים מחויבים להצלחה של עובדיהם ולצמיחה שלהם. ארגונים אלו, להערכתי יזכו ליתרון תחרותי משמעותי ביום שבו המשק יעבור ממצב של משק של מעסיקים למשק של עובדים. על כן השקעה בחניכה ובקואצ'ינג של עובדים ומנהלים, לא רק תאפשר ROI גבוה בעת הנוכחית (כפי שכבר היה בעבר), אלא תהווה השקעה לטווח הארוך, ליום בו הקורונה תהפוך לזיכרון רע.
בנוסף, גם בהסתכלות על העת הנוכחית, כשהמשבר עדין בעיצומו, כאשר הקשר הפיזי והבין אישי במקום העבודה לא כמו שהיה פעם, ישנה חשיבות עצומה בהשקעה בתהליכי חניכה. תהליכים אלו, הרבה יותר מתהליכי בקרה וניהול "קלאסיים", יאפשרו הן את הגברת המחוברות של העובדים והן את הגברת האפקטיביות שלהם, בעידן בו מתבצעת עבודה מרחוק והקשר הפיזי מצתמצם למינימום. מעבר לכך, אנו צופים כי באזרחות לפחות חלק ממקומות העבודה ימשיכו לשמר דפוסים מסויימים של עבודה מרחוק גם ביום שאחרי הקורונה, ועל כן הקשר זה הינו רלוונטי גם בהסתכלות עתידית.
איך?
על שאלה זה ישנן תשובות רבות. בעולם ניתן למצוא לא מעט תכניות הכשרה לפיתוח יכולות קואצ'ינג של מנהלים עם ידע תיאורטי עשיר בתחום. במסגרת זוג אמליץ על התמחות באתר Coursera בשם Coaching skills for managers. בנוסף, לאחרונה גיבשנו במסגרת צוות הפיתוח הארגוני בארגון הנוכחי שלי. אחת מותאמת לדרג של מפקדים זוטרים והשנייה הינה תכנית פיתוח מקיפה ומעמיקה לדרג בכיר ולדרג ביניים אשר נועדה לייצר השפעה מערכתית על הארגו כולו. שתי הסדנאות, בהתאם לרוח התקופה, מותאמות להנחייה מקוונת.
אולם, מה שחשוב בעיניי זה לא מתודת הפיתוח (סדנה, יעוץ אישי ומנטורינג, הרצאות וכו') אלא הסט המדוייק של ידע ומיומנויות שצריך לפתח בקרב המפקדים והמנהלים על מנת לחזק אותם בתחום הזה, לצד וידוא קיומו של מנגנון ארגוני סדור שיאפשר לתרבות החניכה להתפתח.
למה צריך ללמד כיצד לחנוך?
לאורך השנים גיליתי שני דברים. הראשון, הידע והמיומנויות בתחום החניכה אינם שווים בין המפקדים. ישנם כאלה שהם "טבעיים" יותר בתחום וישנם כאלה שפחות. על כן, פיתוח הידע והמיומנויות הרלוונטיות יכול "לשדרג" באופן משמעותי את יכולותיהם של רבים מהמפקדים בתחום.
מה צריך ללמד?
חשוב לחשוף את המפקדים לידע בתחום: אילו שלבים, דילמות ועקרונות ישנם בחניכה? כיצד להתכונן למפגשי חניכה באופן יעיל ואפקטיבי (בעיקר: כיצד לאבחן את צרכי הנחנך תוך השהיית פרשנות ושיפוטיות על מנת להגיע לתהליך "נקי ככל האפשר"), כיצד להקשיב ולשאול שאלות בצורה מאפשרת, כיצד לקבוע יעדים ולבנות תכניות התפתחות וחניכה, כיצד לבצע תצפית, לקבוע נקודות התערבות ולבצע הערכת ביצוע ולבסוף, וחשוב מכל, כיצד לבצע משוב אפקטיבי ומלמד (המשוב הינו "לב" תהליך החניכה). בנוסף, חשוב לשים דגש על תחום שלעתים "מתפספס": כיצד מבצעים חניכה לחונכים (Coaching coaches).
איך צריך ללמד?
הלמידה צריכה להוות שילוב בין מתן ידע בכל התחומים הנ"ל לבין תרגול המיומנויות בפועל, בעדיפות לביצוע Follow up אחרי\בין הסדנאות ופגישות הייעוץ. מעבר לתרגול באמצעות סימולציות ותרגילים מחשבתיים חשוב לבצע למידה מתוך "חיכוך", כלומר מתוך הליכי החניכה "האמיתיים" שהמנהלים מבצעים.
למה צריך מנגנון סדור?
אחת הטענות שעולות נגד תהליכי פיתוח חניכה, הינה שחניכה מתבצעת בעיקר באופן בלתי פורמאלי ועל כן לא נכון לתחום אותה למודלים ומנגנונים. במהלך שנים של עיסוק בתחום גיליתי שזה נכון חלקית: מפקדים שהינם "חונכים טבעיים" אכן לא צריכים מודלים ומנגנונים, הם יבצעו חניכה אפקטיבית בכל מקרה. אולם, מפקדים שאינם כאלה צריכים מסגרת מושגית, מחשבתית ופרקטית. בנוסף, מנגנון סדור דרוש על מנת להבטיח שתהליכי חניכה יתבצעו עד אשר זה יהפוך לחלק מהתרבות הארגונית. הכרח זה קיים עקב הפרדוקס העיקרי שקיים בתחום החניכה: מדובר בהשקעה בעלת תשואה גבוה, אך היא השקעה לטווח הארוך. בטווח הקצר עיסוק בחניכה דורש קשב ומשאבי זמן של מפקדים, על כן, רבים מהם עשויים למאן להשקיע באמת בתחום זה, בעיקר כאשר הם נדרשים להשקיע בלמידה ותרגול של מיומנויות אשר לרבים מהם אינן טבעיות באופן מלא.
איך יודעים שזה הצליח?
בחברות אזרחיות מצליחים למדוד תפוקות כלכליות אל מו תשואות בתוכנית הקואוצ'ינג\פיתוח חניכה. אולם, מדידה זו לא תמיד אפשרית, בדגש על ארגונים ביטחוניים וממשלתיים, אבל לא רק. חשוב לזכור, הנחת העבודה שלנו היא שלתהליכי חניכה תהיה השפעה חיובית על התוצאות הארגוניות ועל כן לפתחכם יהיה האתגר למצוא את המדדים הרלוונטיים שלאורם תוכלו לבחון את אפקטיביות ההתערבות. בהיעדר מדדים תפוקתיים תקפים, יהיה נכון לבחון האם חלים שינויים במדדים שונים של דיווח עצמי כגון שביעות רצון, לצד ירידה בכוונות עזיבה ומדדים התנהגותיים אחרים.
לסיכום
חניכה, או קואצ'ינג ניהולי, הינה תפיסת עולם ומיומנות שהינה קריטית עבור מנהלים בעת הנוכחית, ובעתיד הנראה לעין. מדובר בתחום שהינו מאתגר לפיתוח עקב ההשקעה הרבה שהוא דורש, אך משמבצעים אותה, מדובר בהשקעה עם ROI גבוה במיוחד.
אולג מורדוכוביץ', ראש מדור פיתוח ארגוני באחת היחידות הטכנולוגיות בצה"ל.
