איך תהליך אסטרטגי יכול להצליח להיות גם אפקטיבי וגם מהנה?

עודכן ב: נוב 4

כתיבה: שרית אלפיה


כשאומרים לך תהליך אסטרטגי או תוכנית שנת עבודה, מה האסוציאציות הראשוניות שעולות לך, בינך לבינך?

  • האם ציניות, סקפטיות, תחושה של בזבוז זמן כתוצאה משותפות בתהליכים רבים שלא השיגו את יעדם?

  • אולי חווית בעבר שכל מה שאומרים נשאר בסדנא ולא באמת מחולל שינוי שמקדם את הארגון?

  • אולי כמפקד אתה חדור מטרה, מאמין בחשיבות וכבר אבחנת את הארגון ואתה יודע בדיוק מה צריך להיות ולא רואה צורך במעורבות הפקודים שלך?

  • אולי כמפקד אתה רוצה תהליך משותף המערב את כל חלקי הארגון אבל אנשיך אינם רואים את הצורך כמוך לייצר ולבנות תוכנית, מתווה, דרך?

אלו רק חלק מהבאגים שמרגישים מנהלים ועובדים בואך שנה אזרחית, תקציבית, חדשה בה מתכנסים בארגונים וביחידות רבות לבנות את האסטרטגיה הארגונית וממנה את תוכנית שנת העבודה. (לעיתים האסטרטגיה מתחדשת כל מספר שנים, עם חילופי מפקדים אך נהוג כי בכל שנה מושקעות שעות רבות בבניית תוכנית העבודה הארגונית).


לאחר ניסיון רב שנים בהובלה מוצלחת של תהליכים אלו, ייעוץ למפקדים וכמובן לקיחת חלק בהם כמשתתפת, אשמח לחלוק עימך את 4 הנחות יסוד (המשלבות תפיסות וטיפים) המרכזיות בעיני על מנת שתהליך כזה יהיה אפקטיבי ומשמעותי גם בארגונך.

בנוסף, תוכל להשתמש בכלי חדש שפותח על ידינו, בביסל"מ, שיוכל להפוך את התהליך ביחידתך לחוויתי, מעמיק, משמעותי ואג'ילי לכל ארגון (הפיילוטים עברו בהצלחה רבה!)


הנחת יסוד ראשונה - התאמה למציאות המשתנה

אתחיל בהנחת יסוד ראשונה לגבי תהליכים אסטרטגיים - ארגונים שאינם משתנים ומתאימים את עצמם פשוט מפסיקים להיות רלוונטיים. בין אם הם מתפרקים בפועל ובין אם הם הופכים להיות שוליים ובינוניים. ולכן התהליכים האסטרטגיים חשובים!

רבות נכתב על ההתנגדות לשינוי בקרב מנהלים ועובדים. אך למרות ההתנגדות, זוהי מחוייבות המפקד וחברי הפורום המוביל שלו לפעול באופן תמידי ונחוש על מנת לייצר הלימה ורלוונטיות בין פעולות הארגון לבין המטרות אותם הוא רוצה להשיג, לקדם ולהשפיע. זוהי פעולת המנהיגות הנדרשת מהובלתו חרף כל ההתנגדויות.


הנחת יסוד שניה - מנהיגות משתפת

בתור מי שלא אהבה תהליכים אסטרטגיים בעיקר בגלל האפקטיביות הנמוכה שלהם להשגת תוצאות

עשיתי ניסיונות שונים על מנת לראות מה יכול להפוך את התהליך לאפקטיבי?

הדבר מוביל להנחת יסוד שנייה - מנהיגות משותפת.

הנחה זו משלבת מספר אמונות יסוד שנצברו לאורך השנים ועיקרה ריבוי נקודות המבט הארגוניות ושילובם באינטגרציה בתהליך:

  1. חוכמת הפקודים/ העובדים - הם הנמצאים בקצה העשייה ולכן בעלי חוכמה רבה מתוך החיכוך ועבודתם היומיומית. מחשבותיהם ורעיונותיהם הינם יקרים מפז.

  2. חוכמת מובילי המסגרת - מכל זווית במערכת בה הינך פועל אתה רואה משהו אחר. היכולת להחזיק את ההקשר הרחב, את החשיבה המערכתית, את ההבנות הארגוניות ואת האיזונים המדויקים בין "המערכת" לבין "הפקודים" הינה קריטית לראייה השלמה והאינטגרטיבית.

  3. מחוברות עובדים - תהליכים אשר מתקיימים top down ללא חיבור עובדים, לא יצליחו לייצר הטמעה מעמיקה ושינוי ארגוני. המחוברות חשובה הן בהיבט הקוגניטיבי והן בהיבט הרגשי. חיבור עמוק לעוצמת הרוח, ערכי הארגון, חלומותיו ומצבו כיום.

  4. הובלה מתקיימת על ידי "מוביטים" (movitim עובדים מובילים מתוך הארגון) מתוך הארגון בעלי תשוקה לקדם את הנושאים שעלו לצד קבלת ההחלטות אשר נמצאת בידי ההנהלה בצמתי הכרעה, במספר נקודות זמן לאורך התהליך.

הנחת יסוד שלישית - אבני דרך לאורך כל התהליך

הנחה שלישית היא שניהול התהליך מתקיים לאורך פרק זמן מוגדר ועובר שלבים שונים בתוכו. בניית התהליך צריכה להיות ממוקדת מאוד ולא מתפזרת וישנם תפקידים שונים להנהלה בתוכו שהינם קריטים להצלחת התהליך.

שלושת השלבים המרכזיים בתהליך הם:

  1. התנעת התהליך - עיצוב התהליך על כל משמעויותיו ושלביו השונים.

  2. תהליך ארגוני - הצלחת השלב תלויה בעמדה פתוחה ומשחקית, מאפשרת מרחב פתוח וסקרן מהמפקדים וחברי הארגון. זהו השלב בו המשחק שפיתחנו, בביסל"מ, יעיל במיוחד. בסיום השלב תוכלו לראות אבחון ארגוני מקיף וצוותי עבודה המחולקים על פי נושאים.

  3. החזקה, הטמעה ובקרה - תרגום לתוכנית פעולה, הגדרת לוחות זמנים, התייחסות לתיעדוף בין הנושאים, והכי חשוב יצירת סטטוסים להחזקה בתוך התהליך על ידך כמפקד/ת. הדבר חשוב הן בהיבט ההתקדמות והן בהיבט הרוח בהבנה כי הזמן שבו הינך משקיע/ה בדברים מגלם את החשיבות מבחינתך לתהליך. רוב הארגונים נופלים בשלב הזה, אבל זהו השלב שמוביל לתוצאות המוכחות.


הנחת יסוד רביעית - עוצמת הרוח

הרוח הארגונית היא זו שמשפיעה ומטעינה את כל האנשים.

הרוח מורכבת מ- 4 ערכים היוצרים את השלם:

  1. אמונה - הרצון של המפקדים והפקודים להאמין בתהליך ומתוך כך רצון להיות חלק ממנו ולהשפיע.

  2. הנאה - ככל שהתהליך יהיה משולב בחלקים משחקיים, הלמידה החוויתית תאפשר יצירתיות ותחושת חיבור וחיוך.

  3. עומק - המשחק הינו רק כלי או אמצעי. היכולת לעבד את הנושאים שעלו ולהעמיק בהם ולא לקיים תהליך שהינו שטחי או על פני השטח היא חשובה ביותר.

  4. פתיחות - מרחב מאפשר בתהליך יסייע להעלות תכנים סמויים לגלוי, יאפשר גיוון ברעיונות וייצור מיכל גדול יותר בקיבולת שלו לרעיונות שיקדמו את הארגון. לא פשוט לגלות פתיחות מפקדים ופקודים כאחד ובלעדיה התנועה שתתאפשר תהיה מוגבלת.


אז קדימה.. תפשילו שרוולים וקיפצו למים!

ושתפו אותנו איך היה לכם הפעם?

סקרנית לשמוע.


קישור למשחק:

משחק ליצירת תכנית אסטרטגית- "CANDY SHOP"



309 צפיות0 תגובות

פוסטים אחרונים

הצג הכול

אבהות ומנהיגות- מה הקשר?

קמליה ויטנר פסיכולות ארגונית מבית הספר לפיתוח מנהיגות של צהל בשיחה עם אמיר אסנין פסיכולו ויועץ בבית הספר לפיתוח מנהיגות

אבחון ארגוני בכניסה לתפקיד מח"ט