כתיבה: מירב רוזנמן
בבלוג שלה המלבישה[1] משתפת שלי גרוס בתובנותיה מצפיה חוזרת, בסרט "השטן לובשת פראדה". בפרספקטיבה של 15 שנה, מגלה גרוס אמפתיה רבה יותר למי שנחשבה לשטן, הלא היא מירנדה פרסטלי, הגרסה ההוליוודית (בכיכובה של מריל סטריפ) לאנה וינטור, העורכת המיתולוגית של ווג. מבין המעלות אותן אפשר ללמוד ממירנדה, מנהלת לא תמיד נעימה או נוחה, המובילה ארגון אדיר גלובאלי ומצליח, אני בוחרת לשלב בין שני היבטים אליהם התייחסה גרוס. הראשון :לא לפחד לדרוש והשני: מקצוענות עניינית מעל הכל. כך למשל, כשעוזרת אישית א' אינה עומדת במשימות היא שוכרת עוזרת אישית ב' וכשהיא מפסיקה לסמוך על הראשונה ומתחילה להעריך את יכולותיה של עוזרת אישית ב׳, היא מקדמת את מי שראויה לקידום. מירנדה היא דמות עגולה, מורכבת, מרובדת, כמו כולנו. היא יודעת להקשיב ובמקביל היא חסרת סובלנות למי שמבזבז את זמנה בחוסר מקצועיות. היא אשת קריירה וגם מצליחה לשמור על נוכחות בחיי בנותיה, אבל פחות בזוגיות עם בעלה.
המשקפיים האמפתיות מבעדן מתבוננת גרוס במירנדה, המנהלת שזכתה לתואר שטן, הזכירו לי את חוסר האמפתיה למצב הכמעט בלתי אפשרי בו נמצאים מנהלות ומנהלים בארגונים. הארגונים שלהם "מדממים" [2]עובדים ובמקביל מתקשים לגייס חדשים[3]. הלחץ לדלבר עומד בעינו או גובר גם הוא, והרשת מלאה בעצות איך להיות מנהל.ת יותר אמפתי, קשוב יותר לעובדים, לאפשר להם יותר גמישות, לייצר ביטחון פסיכולוגי ועוד. ואם זה לא מספיק, פוסטים עם כותרות מאשימות "אנשים עוזבים מנהלים ולא ארגונים"[4] ממלאים את הרשת[5] גם הם.
תמונה מתוך הסרט: השטן לובשת פראדה
צפירת הרגעה וכמה מחשבות אלטרנטיביות על הקשר בין המנהלות.ים וההתפטרות הגדולה.
1. נתחיל מהסוף. הסיבות לעזיבת עובדים רבות ומגוונות ואכן מנהלים הם סיבה טובה דייה, אם כי רחוקה מלהיות היחידה או המכרעת, לעזוב ארגון. למשל, במחקר[6] שנערך לאחרונה באוניברסיטת מיאמי, נמצא כי הגורמים המובילים לחיפוש אקטיבי של עבודה הם צורך כלכלי הנובע מתחושה כי השכר אינו הוגן, העבודה תובענית שאינה מאפשרת איזון בינה לבין פנאי ומשפחה, חוסר החלטיות ארגונית לגבי מדיניות עבודה גמישה, ירידת עניין בעבודה וחוסר ביטחון תעסוקתי או ביטחון רעוע בתוחלת הארגון או התפקיד. נכון, שום מילה על הקשר עם הבוס.
2. זה לא אתה (בוס) זה אני. אנשים לא עוזבים ארגונים הם מתארגנים מחדש. לאחרונה נשמעים [7]יותר ויותר[8] קולות המתייחסים אל ה Big Resignation כאל תקופת שמיטה בה עובדים , בעיקר אלו שהכנסתם נמוכה או נתפסת כבלתי הוגנת, עוצרים לחשב מסלול מחדש , כנראה בזכות העצירה בקצב החיים המטורף (סגרים, בידודים, פיטורים, חל"ת).
3. תרבות ארגונית אוכלת מנהלים לא.ב. בפרפראזה על משפטו המפורסם של פיטר דרוקר, זה לא המנהל הבודד, זאת התרבות הארגונית, היינו הנחות היסוד העמוקות ביותר המהוות את הDNA הארגוני, הן העומדות בבסיס הקושי של הארגונים להגיב באופן מיטבי למצב. כיוון שתרבות עמידה מאוד בפני שינוים והיא מושג עמום וחמקמק, מופנית האצבע המאשימה לכיוון אובייקט מוחשי ונוכח יותר, המנהלות והמנהלים. סוגיות למשל של אמון (או נכון יותר אי אמון) של הארגון באנשיו, או היעדר מיומנות של ניהול תפוקתי ולא תשומתי, הן רק חלק מהדוגמאות העומדות בבסיס ההיסוס בקביעת מדיניות עבודה גמישה ומאפשרת שהיא ביטוי לתרבות ארגונית. במילים אחרות קל יותר לארגון לקיים עוד הכשרת מנהלים ולא לחשוב לעומק כיצד הוא עובד למסגרת של 4 ימי עבודה למשל או מדיניות של עבודה היברידית.
4. אמפתיה. במאמר שכתבתי בעבר[9], עסקתי במנהיגים אמיצים דיים להיות אמפתיים. כמו הנטייה בארגונים, גם אני עסקתי באמפתיה באופן חד סטרי, איך יכולים המנהלות והמנהלים להיות אמפתיים יותר כלפי אנשיהם, והזנחתי את הטיפול במנהלות ובמנהלים עצמם. בשנה האחרונה, אני פוגשת אותם מותשים, חרדים, מבולבלים ובודדים. חלקם הגדול מוצא שהכלים שיש בידם אינם מספיקים או מתאימים למציאות עימה הם מתמודדים היום. במפגשים איתם, יותר משהכלים מרגיעים ונותנים מענה לפער אותו הם נושאים בקרבם, ה"יחד" שנוצר במפגש עם הקבוצה המפיג את בדידותם, המבט המיטיב בהם ובפועלם וההזמנה לעסוק בעצמם לשעות ספורות, יש בכל אלו כוח מרפא. אנשים עוזבים ארגונים. מסיבות רבות. אל תניחו שהסיבה לעזיבה ידועה, תבררו אצלכם גם למה עוזבים ולא פחות חשוב, למה נשארים. העיסוק בזה כשלעצמו הוא בעל ערך ויסייע לכלל בעלי העניין, כולל העובדים עצמם, לייצר תקשורת מלאה יותר המכילה הקשבה לצד יכולת לבטא באופן מלא את הצרכים המשתנים של כלל בעלי העניין. .
5. השטן לובשת פראדה יצרה קשרים חזקים עם (מרבית) אנשיה. על אף היותה בלתי נסבלת חלק מהזמן, דורשנית ותובענית, מירנדה דואגת לנשים המקיפות אותה ועסוקה בהתפתחותן. חלקן יוצרות איתה קשרים עזים והולכות אחריה באש ובמים. הובלה בתקופה בה אנשים רבים עוזבים את מקומות העבודה שלהם, עלולה לצמצם את מרחב המענה המנהיגותי. בשוק של "כלכלת עובדים[10]", בו לעובדים יש אחרי שנים רבות, כוח גדול בידיים, מנהלות ומנהלים עלולים לחשוש להשתמש בסמכותם הפורמאלית, להציב גבולות ולדרוש. ניהול גבולות הוא מיומנות פרדוקסאלית וחמקמקה. מחד, שימת גבול מתחמת ומגדירה את המרחב בו ניתן לנוע. לרוב נשתמש בשעות העובדה במשרה כגבול אבל תפוקה רצויה בזמן יעד יכולה להיות למשל גבול, גמיש יותר, המותיר את שאלת ה"איך" לעובדים. מאידך, דמיינו עצמכם מוזמנים למסיבה במנחת הבניין העגול בעזריאלי. מתי תרשו לעצמכם לרקוד בצורה חופשית יותר? כשיהיו גדרות מסביב או בהיעדרן? גבולות ברורים אם כן, מאפשרים יותר חופש וגמישות. רוצה לומר, אל תחששו לצד ההקשבה האמפתית והציב גבולות ברורים ולדרוש.
לסיכום, מירנדה, גיבורת השטן, מעזה להיות מי שהיא. באופן מלא. לטוב ולרע. היא דורשת, היא תובענית, היא קשובה, היא רעילה לעיתים ובאותה נשימה אחראית על ההתפתחות של אנשי ציוותה. השטן אולי אינה דמות מופתית ללמוד ממנה, אבל כך הדבר עם מנהיגות. היא אינה מופתית, היא אנושית. וככזו, היא מחברת.
מקורות
[1] https://www.shelly-gross.com/
[2] https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do
[3] https://theconversation.com/the-great-resignation-is-a-trend-that-began-before-the-pandemic-and-bosses-need-to-get-used-to-it-170197
[4] https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2015/08/04/people-leave-managers-not-companies/?sh=4290a69447a9
[5] https://www.inc.com/marcel-schwantes/why-are-workers-really-quitting-you-can-boil-it-down-to-1-simple-reason.html
[6] https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do
[7]https://www.fastcompany.com/90674398/its-not-the-great-resignation-but-the-great-reprioritization
[8] https://amp-theatlantic-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.theatlantic.com/amp/article/620927/
[9] https://www.bislamonline.org.il/post/%D7%9C%D7%9E%D7%94-%D7%97%D7%A9%D7%95%D7%91-%D7%9C%D7%9C%D7%9E%D7%93-%D7%9E%D7%A0%D7%94%D7%99%D7%92%D7%99%D7%9D-%D7%90%D7%9E%D7%A4%D7%AA%D7%99%D7%94
[10] https://time.com/6082503/bosses-shape-future-work/
Comentarios